Конфликты в организации: на предприятии, причины, функции, источники, межличностные, межгрупповые, внутриличностные

Межгрупповые конфликты в организации и пути их урегулирования

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 02.10.2017 2017-10-02

Статья просмотрена: 9577 раз

Библиографическое описание:

Румянцева, М. В. Межгрупповые конфликты в организации и пути их урегулирования / М. В. Румянцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 39 (173). — С. 47-49. — URL: https://moluch.ru/archive/173/45794/ (дата обращения: 13.01.2022).

Конфликт — это противоборство сторон, или воспринимаемая несовместимость действий и целей. В организациях примерно 70–80 % своего рабочего времени руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего дня менеджеров [1]. Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов имеют, пожалуй, важнейшее значение для эффективного управления персоналом в организации.

Межгрупповой конфликт характеризуют три составляющие: идентификация с группой, наблюдаемые различия между группами и фрустрация. Во-первых, работники должны воспринимать себя как часть определённой группы или подразделения. Во-вторых, должны присутствовать те или иные различия между группами: работа на разных этажах или в разных зданиях, различный социальный статус или образование их членов, работа людей в разных подразделениях. Третья предпосылка конфликта — фрустрация. «Фрустрация» означает, что если одна группа достигает своей цели, другие лишаются такой возможности, она будет заблокирована [2].

Межгрупповые конфликты можно разделить на горизонтальные (между подразделениями) и вертикальные (между различными уровнями организации). Нет единого мнения насчет роли конфликта в современной организации. Нельзя утверждать, что все межгрупповые конфликты деструктивны. Если конфликт существует в пределах нормы, то от него может исходить положительный эффект. Спорные ситуации могут повышать усилия сотрудников в работе для достижения поставленных целей, выделить скрытые проблемы организации, которые следует устранить. В то же время слишком большой конфликт может привести к негативным последствиям для организации. Чтобы не довести конфликт до предельных масштабов, нужно грамотно изучить причины возникновения и выбрать дальнейший путь их урегулирования.

Конфликты между командами могут возникать по разным причинам, отметим самые основные:

1. Недостаток ресурсов. К ресурсам можно отнести денежные средства, информацию и различные виды поставок. Каждый раз, когда группы начинают конкурировать за ограниченные или сокращающиеся ресурсы, возникновения конфликтов между ними становится неизбежным. Например, создание команд ускоренного цикла часто сопровождает конфликты, потому что оно приводит к появлению новых конкурентов, борющихся за доступ к ресурсам.

2. Нарушение коммуникаций. Причиной конфликтов между командами могут быть плохие коммуникации. В некоторых случаях информация утаивается преднамеренно, что может поставить под угрозу доверие команд друг к другу и привести к затяжному конфликту [3].

3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других.

4. Взаимозависимость. Конфликт наиболее вероятен тогда, когда стороны не могут договориться о координации обслуживания. Высокая взаимозависимость означает, что подразделения часто испытывают необходимость в быстрых откликах, поскольку от работы одного подразделения зависит работа другого.

В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис.1. С помощью данной модели можно проанализировать, к какому из этих пяти типов относится ответная реакция сторон: уход от взаимодействия, соревнование, сотрудничество и разрешение проблемы, сглаживание конфликта и поиск компромисса.

Рис. 1. Модель степени учета интересов противоположной стороны

В зависимости от ситуации выбирается один из следующих пяти стилей урегулирования конфликта:

  1. Соревнование должно применятся тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных вопросов или непопулярных мер.
  2. Уход от взаимодействия целесообразен в случаях, когда решение представляется очевидным, когда изменить решение в вашу пользу не представляется возможным, когда требуется пауза для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта могут обойтись слишком дорого.
  3. Поиск компромисса применяется в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью, когда обе стороны стремятся к устраивающему друг другу решению или когда решение необходимо принять как можно скорее.
  4. Сглаживание конфликта наиболее эффективно в тех случаях, когда сторона осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для нее самой, когда сторона стремится к необходимому для него в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии.
  5. Сотрудничество и решение проблему позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль подходит в ситуации, в которой невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо привлечение всех участников [3].

Таким образом, межгрупповые конфликты могут быть урегулированы различными способами.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что межгрупповой конфликт имеет свои особенности, которые должен учитывать менеджер. Для правильного разрешения межгрупповых конфликтов следует определить причины их возникновения, найти очаги спорных вопросов между сторонами. Далее необходимо изучить все индивидуальные особенности ситуации и выбрать стиль разрешения конфликта, учитывая свои интересы и интересы оппонента.

  1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2006. — 665 с.
  2. Дафт Р. Теория организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 736 с.
  3. Дафт Р. Менеджмент. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 800 с.

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Автор: Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

Читайте также:
Увольнение при банкротстве предприятия: гарантии работников

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Читайте также:
Образец трудового договора без оплаты труда в 2021 году

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Конфликты в организации и методы их разрешения

Формирование организационно-психологического климата преследует основную цель, состоящую в повышении эффективности работы персонала, в том числе за счет выявления и устранения социальной напряженности в коллективе, – управление конфликтом.

Конфликт (от лат. conflictus) – столкновение сторон, мнений, противоречивых сил.

Конфликт – это антагонистическое столкновение интересов, позиций, ценностей; поведение лица или группы, которое препятствует или существенно ограничивает другое лицо или группу в реализации их интересов.

В управлении конфликты играют двойственную роль. Они могут разрушать организацию, снижать эффективность управления, но в определенных обстоятельствах могут сыграть и положительную роль. Они показывают скрытые негативные процессы, реальное существование разногласий и тенденции их изменения, невидимые препятствия (подводные камни). Их возможная положительная роль заключается не только в “предоставлении” информации, но и в свойстве расчистить “завалы” для проведения инноваций. С одними конфликтами надо бороться, другие надо вызывать. Но создание конфликта – это очень тонкая вещь, требующая искусства управления, маневрирования в ситуациях, четкого представления о конечной цели, развитого чувства нравственности.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации либо члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. В некоторых ситуациях конфликт полезен для организации и менеджеры сознательно их провоцируют.

Читайте также:
Солидарная ответственность: ГК РФ, что это такое, обязанности кредиторов и дебиторов

Конфликт кроме отрицательного несет в себе положительное явление: он является способом выявления проблем (помогает выявить глубинную суть затруднений); является спусковым клапаном эмоций (длительное сдерживание эмоций – путь к стрессу); стимулирующая функция конфликта проявляется в том, что при правильном управлении конфликтом изменения в организациях осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических событий в организации; конфликт помогает познать самого себя, что способствует развитию личности.

Конфликты возникают вследствие разных причин, основными из которых являются недостаток ресурсов, нечеткое разделение обязанностей, различия во власти и статусе, личностные аспекты, кризис коммуникаций, различия в целях.

Недостаток ресурсов. К ресурсам организации, которые всегда ограничены, относятся: материальные, финансовые, информационные, персонал и др. Руководство организации решает, как правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения целей организации. Наделение ресурсами в большей мере одних означает недополучение их другими членами организации, что вызывает недовольство и приводит к конфликтам. Практически всегда, когда отдельные сотрудники или команды соперничают за ограниченные или недостаточные ресурсы, конфликт неизбежен.

Нечеткое разделение обязанностей. Причиной конфликта может выступать нечеткое разделение рабочих заданий либо должностных обязанностей, т.е. сотрудники могут разойтись во мнениях, кто должен выполнять ту или иную работу либо имеет право претендовать на ресурсы.

Разделение во власти и статусе. Такие различия возникают, когда действия и распоряжения работника оспариваются другими членами команды, что приводит к конфликтам при расширении своего влияния (власти) на других членов команды, подразделения, организации.

Личностные аспекты. Различия в личностных, ценностных и других установках часто приводят к столкновению личностей, что является главной помехой эффективной работе персонала.

Кризис коммуникаций. Основными причинами являются ошибки в коммуникациях, характерные для многонациональных организаций и приводящие к непониманию между членами организации (чаще всего в виртуальных и глобальных командах), неправильному восприятию работниками друг друга. Придерживание информации, ее сокрытие также приводит к затяжным конфликтам.

Различие в целях. Конфликты возникают потому, что члены организации (отдел маркетинга, отдел сбыта, производственный отдел и т.д.) преследуют разные функциональные цели.

В любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, конфликт между организацией и внешней средой.

Источники внутриличностных конфликтов: фрустрация, диалектика целей, взаимодействие ролей и неопределенность роли. Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достичь личные цели. Формы поведения человека в состоянии фрустрации: агрессия; уход из области, в которой испытал фрустрацию; закрепление приверженности личным целям и компромисс. Данный вариант конфликта является следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Сюда же относятся нарушение принципа единоначалия, когда подчиненный получает противоречивые указания от руководителей разного ранга.

Межличностные конфликты имеют следующие источники: индивидуальные различия (темперамент, менталитет, ценности, установки, традиции и др.), дефицит информации и других ресурсов, неэффективные коммуникации, несовместимость ролей (властные полномочия и ответственность распределены недостаточно четко). Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Источниками межгрупповых конфликтов считаются конкуренция за получение ограниченных ресурсов, взаимозависимость производственных заданий, неограниченные полномочия, борьба за статус. Разновидность межгруппового конфликта – конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе (между штатными менеджерами и неформальными лидерами).

Организационные конфликты возникают между различными категориями работников предприятия в рамках служебных взаимодействий. Их виды: структурный конфликт (структура организации препятствует реализации декларируемой миссии), функциональный конфликт (отсутствие баланса между общими и функциональными подразделениями), конфликт между линейным и штабным персоналом.

Конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой часто приводит к конфликтам с потенциальными конкурентами, поставщиками, потребителями, налоговыми и другими государственными органами.

Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять – разрешать, избегать, ограничивать, сознательно вызывать, изменять их характер и течение, использовать в целях развития организации.

Классификация конфликтов по разным признакам приведена в табл. 9.2.

Виды конфликтов

Объективные, связанные с реальными проблемами. Субъективные, связанные с различием субъективных оценок, событий и отношений, предметов конфликта

Скрытые (саботаж, интрига).

Открытые (забастовки, образование клик и др.)

Конструктивные, ведущие к рациональным преобразованиям (“запущенный” конфликт). Деструктивные, разрушающие систему отношений и организацию

Личностные конфликты возникают в случае противоречий личных качеств людей – позиций, особенностей характера, интересов и ценностей.

Деловые конфликты отражают отношения людей в процессе их совместной деятельности. Они проявляются в факторах дисциплины, распределения функций и ответственности. Деловые конфликты могут быть вызваны как субъективными, так и объективными причинами. Последние проявляются как потребность в инновациях, модернизации, решении реальных проблем, они не зависят от субъективных оценок менеджеров.

Скрытые конфликты не имеют внешнего проявления, но могут протекать в формах саботажа или интриги.

Открытые конфликты чаще всего представляют собой борьбу за преимущество в распределении организационных ресурсов, в том числе за власть; проявляются, в частности, в виде забастовок.

Конфликты конструктивного характера способствуют преобразованиям, обновлению, рационализации и инновациям.

Деструктивные конфликты ведут к разрушению организации, нарушению ритмов работы, возникновению напряженности и острых противоречий в коллективе.

Симметричные и асимметричные конфликты различаются разными или одинаковыми последствиями для участников (выигрыш/проигрыш).

Кроме перечисленных выше выделяют но временным параметрам конфликты затяжные, вялотекущие и моментные.

Во всех конфликтах участвуют люди – менеджеры, персонал, по-разному относящиеся к конфликтам. Выделяют понятие “конфликтные личности” – люди с повышенным потенциалом конфликтности. Некоторые черты конфликтных личностей:

  • – завышенная самооценка: некритическое отношение к себе (обидчивость, злопамятство, нежелание считаться с другими);
  • – стремление быть в центре внимания (демонстративность, инициация споров и разногласий);
  • – подозрительность и мнительность (повышенная требовательность к другим и лояльное отношение к себе, манипулирование дисциплиной);
  • – импульсивность (излишняя эмоциональность, переходящая в агрессивность, непредсказуемость поведения);
  • – отношение к конфликту как средству достижения собственных целей (стремление “ловить рыбу в мутной воде”);
  • – стремление всем угодить (“не высовываться”, не иметь собственной позиции), такое поведение также может порождать конфликты.
Читайте также:
Должностная инструкция, функции и обязанности экономиста бюджетного учреждения, главного или ведущего

Основными этапами конфликта являются конфликтная ситуация, инцидент, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта.

Конфликтная ситуация – такое положение сторон, при котором их интересы вступают в противоречие, но еще нет открытого столкновения. Элементы конфликтной ситуации: объект (неделим вообще или по справедливости); участники (оппоненты); признаки конфликта (дискомфорт, напряженность, недоразумение); результат конфликтной ситуации (исчезает с исчезновением объекта конфликта либо сохраняется, обостряется, трансформируется).

Инцидент – открытое столкновение сторон. Происходит случайно или целенаправленно и завершается либо кризисом и разрывом отношений, либо компромиссом.

Завершение конфликта выражается восстановлением сотрудничества, компромиссом, переходом конфликта из одного своего типа в другой.

Стратегии поведения Т. Килмена в конфликтной ситуации:

  • конкуренция (выигрыш/проигрыш): прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
  • избежание (уступки/проигрыш): уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет;
  • приспособление (проигрыш/выигрыш): признание поражения ради сохранения отношений;
  • компромисс (обмен): взаимные уступки для достижения приемлемого соглашения;
  • сотрудничество (выигрыш/выигрыш): совместная работа сторон с целью обоюдного удовлетворения интересов.

Вышеперечисленные стратегии поведения определяют и стили управления конфликтами:

  • конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) применяется в чрезвычайных ситуациях, когда необходимы быстрые и решительные действия;
  • уклонение от конфликта (неассертивность) – отсутствие стремления к кооперации. Данный стиль используется, когда необходима отсрочка для сбора дополнительной информации и принятия решения в свою пользу или когда разрушительные последствия конфликта стоят очень дорого;
  • компромиссный стиль (умеренные ассертивность и неассертивность) используется либо когда решение необходимо принять быстро по разрешению конфликта, либо когда цели и уровни влияния оппонентов одинаковы и они стремятся к устраивающему их решению;
  • приспособление (высокий уровень неассертивности) наиболее эффективно для поддержания гармонии в коллективе, достижения социального доверия, при осознании ошибочности своей позиции и большей важности решения проблемы других людей, чем своей;
  • совместная деятельность (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет оппонентам конфликта добиться взаимовыгодного решения путем длительных переговоров для достижения консенсуса.

Управление конфликтом предполагает организационные мероприятия по предотвращению конфликта и убеждению сторон предотвратить таковой. К мероприятиям по предотвращению конфликта относят:

  • – совершенствование системы управления;
  • – справедливое распределение ресурсов;
  • – улучшение условий труда;
  • – контроль за соблюдением регламентов, норм, правил, традиций;
  • – материальное и моральное стимулирование, основанное на принципах справедливости.

К организационным мероприятиям по разрешению конфликтных ситуаций относят:

  • – объединение общей целью;
  • – организацию совместного поиска разрешения конфликта;
  • – демонстрацию невозможности добиться желаемого путем конфликта;
  • – угрозу разоблачения инициаторов интриги;
  • – применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество, торги, переговоры, стимулирование коммуникаций).

Общими являются наиболее важные цели, которые могут быть достигнуты совместными усилиями, кооперацией конфликтующих оппонентов. Чем интенсивнее будут усилия, направленные на достижение целей высшего уровня, тем быстрее будут ослабевать противоречия и конфликты.

В случае организации совместного поиска разрешения конфликта обе стороны активно участвуют в систематическом поиске оптимального решения, используя методы переговоров и торгов. Переговоры весьма эффективны в случае, когда оппоненты абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах общей цели. Одним из специальных методов разрешения конфликта является посредничество – устранение разногласий путем привлечения посредника (третьей стороны). Посредник обсуждает суть проблемы с каждым из враждующих оппонентов и может предложить свое решение. Если не удается найти решение, устраивающее обе стороны, посредник может выступить судьей в их споре.

Стимулирование коммуникаций способствует урегулированию конфликтов, так как обмен информацией уменьшает взаимную подозрительность, увеличивает возможность совместной деятельности. Рекомендации по стимулированию коммуникаций:

  • концентрация на фактах, а не на характерах участников конфликта;
  • разработка альтернатив решения проблемы, поскольку в этом случае энергия оппонентов направляется на положительное разрешение конфликта как на процесс интересный и творческий, что, в свою очередь, уменьшает вероятность возникновения конфликтов;
  • соблюдение баланса власти. Менеджеры и руководители должны принимать решения команды как справедливые, даже если сами придерживаются другого мнения. Справедливость требует баланса власти внутри организации;
  • не форсировать консенсус (не принуждать к консенсусу). Если отсутствует согласованное решение, руководитель должен сам принять его, исходя из мнений подчиненных, и нести за него ответственность.

Таким образом, в управлении конфликтами большое значение имеет своевременное распознавание конфликтов и обнаружение их признаков. Управление конфликтами может быть тем успешнее, чем удачнее построено управление сотрудничеством.

Конфликты в организации

Общее понятие о конфликте

Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

  • противоречивые позиции сторон по любому поводу;
  • противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
  • несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.

Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.

Читайте также:
Приказ о назначении на должность: образец и форма, особенности для директора

В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект.

Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.

Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Важно при этом понимать, что:

  • не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
  • конфликт – это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.

По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:

  • целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
  • конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
  • конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
  • конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.

В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.

Характеристики конфликтогенов

Большое значение в зарождении конфликтов имеют конфликтогены – так называют слова или действия (а также и бездействие), способствующие или подталкивающие к тому, чтобы перевести конфликт из потенциального в актуальный.

К примеру, в организации конфликтогены, которые могут вызывать конфликты, заключаются в следующем:

  • проявление открытого недоверия к человеку или группе;
  • нежелание слушать, перебивание собеседника;
  • регулярное принижение роли оппонента и снижение его значимости;
  • акцентирование внимания на различиях между противодействующими сторонами и подчеркивание своей значимости, а также принижение собеседника;
  • нежелание признавать свои ошибки, недопущения, недоработки, а также собственные отрицательные черты и чью-то правоту;
  • когда навязывается своя точка зрения;
  • проявление категоричности в суждениях и неискренность;
  • употребление оскорбительных и бранных слов в отношении оппонента.

Наиболее распространены следующие виды конфликтогенов:

  1. Конфликтогены, которые выражают превосходство. К ним относят:
  • замечания, угрозы, издевки, подшучивания, насмешки; восторженные истории о своих собственных достижениях и успехах, хвастовство;
  • навязывание своей точки зрения, раздача советов, которые собеседник воспринимает в негативном ключе и у него может возникнуть желание сделать наоборот, особенно если подобный совет дается в присутствии других людей, т.к. подобный совет воспринимается собеседником как упрек;
  • повышение голоса, прерывание собеседника, исправление по ходу беседы – все это показывает стремление человека, чтобы слушали лишь его, что только его мнение является значимым, а мысли – более ценными. Тот, кто считает подобным образом должен переосмыслить важность собственных мыслей;
  • если человек не знает основ этикета то, это нарушение поведенческой этики будет воспринято как невежливое обращение и пренебрежительное отношение к собеседнику;
  • когда человек демонстрирует снисходительное отношение, которое носит оттенок «доброжелательности» – это вызывает раздражение и способствует формированию конфликта («Не обижайтесь, пожалуйста, но, по моему мнению, вы не правы»);
  • когда человек демонстрирует свою правоту в форме безапелляционных высказываний – «может быть только так, и никак иначе». Это зачастую может вызвать сомнения и стремление опровергнуть это утверждение.
  1. Конфликтогены, которые проявляют агрессивность, среди которых:
  • природная агрессивность, которая возникает в конкретной среде (группе ровесников, коллективе), а также когда человек протестует против зависимости от начальника, старшего по положению, статусу и т.д.
  • агрессивность, которая возникла в зависимости от сложившейся ситуации, проблем в бытовых или рабочих отношениях, плохого самочувствия;
  • агрессивность в качестве ответной реакции на конфликтоген, полученный от кого-то. Как результат – провоцируется ответная агрессивная реакция, которая приводит к обострению конфликта.
  1. Конфликтогены, которые выражают эгоизм:
  • эгоистичное желание добиться чего-то для самого себя за счет кого-то другого. Это обычно вызывает раздражение у окружающих людей и отсюда рождается конфликт.
  • если одна из сторон высокомерно ведет себя во время обсуждения спорного вопроса, то это может вызвать конфликт, и тогда получится другой, еще более сильный конфликтоген. Первоначальный конфликтоген, при этом сообщается невзначай, а затем происходит эскалация конфликта.

Все вышеназванные компоненты составляют схему непреднамеренного конфликта.

Основные элементы взаимодействия в конфликте:

  • объект конфликта – это потребности, которые необходимо удовлетворить, что определяется как цель конфликта. В роли объекта конфликта могут выступать духовные, материальные и социальные ценности и т.д.;
  • участники конфликта. В этой роли выступают противоборствующие стороны, которые определяют число вовлеченных сторон и вид конфликта. В конфликте, кроме главных сторон, также могут быть иные участники, обладающие второстепенным значением. Роли участников могут сильно различаться как с психологической, так и с социальной точки зрения;
  • условия конфликта, социальная среда. Здесь понимаются те условия, в которых конфликт разворачивается. Если это организационный конфликт, то такими условиями могут быть формальные структуры (организационная структура, институты) и неформальные (условия ведения бизнеса, организационная культура и т.д.);
  • личностные элементы конфликта и его субъективное восприятие. Оно включает в себя общее представление о внешней среде конфликта и об его участниках.

Реальная задача менеджмента в том, чтобы разработать способы конструктивного решения конфликтов, а не исключить их из жизни организации полностью. Для того, чтобы это сделать, необходимо понимать общие механизмы возникновения и развития конфликта.

Читайте также:
Кто разрабатывает должностные инструкции в организации: сроки действия, реквизиты, оформление, образец приказа

Выделяют три группы причин конфликтов:

  • фундаментальная причина – противоречие интересов;
  • объективные причины;
  • личностные причины.

Наиболее важной представляется группа объективных причин, т.к. именно их разрешение зачастую входит в компетенцию менеджера по управлению человеческими ресурсами. К причинам данной группы относят:

  • взаимосвязь заданий и ответственности;
  • ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;
  • плохая коммуникация;
  • несогласованность целей в разных рабочих группах;
  • несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;
  • неблагоприятный стиль руководства;
  • разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;
  • рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;
  • нововведения и инновации на производстве;
  • чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;
  • слабо разработанные этические нормативы;
  • недостаточная разработанность правовых процедур и норм.

Классификация конфликтов

Конфликты можно классифицировать по следующим параметрам:

  1. По числу и типу участников: межличностный, внутриличностный, «личность-группа», межгрупповой;
  2. По причинам и источникам возникновения: инновационные конфликты (реакция на определенные организационные изменения), структурные, позиционные (конфликт значимости), ресурсные (соперничество), справедливости (из-за расхождения оценки вклада в работу), динамические (вызваны противоречиями развития организации).
  3. По распределению полномочий и направленности воздействия: вертикальные конфликты (начальник-подчиненный, вышестоящая организация против нижестоящей и наоборот, такие конфликты могут быть направлены как сверху вниз, так и снизу вверх), горизонтальные конфликты (между коллегами или руководителями одного ранга), смешанные конфликты (включают в себя составляющие как вертикальных, так и горизонтальных);
  4. По сфере разрешения: личностные и деловые;
  5. По характеру причин: субъективные и объективные;
  6. По результатам и значимости для организации: созидательные, конструктивные конфликты и деструктивные, разрушительные;
  7. По времени: кратковременные, быстротечные и длительные.

Также еще выделяют следующие виды конфликтов:

  • латентные и явные;
  • длительные и кратковременные;
  • деструктивные и конструктивные;
  • международные, региональные и локальные;
  • реалистичные и нереалистичные.

В рамках организации также принято делить конфликты на внутренние и внешние. К первым относят конфликты по числу и типу участников, а ко вторым – конфликты между собственниками предприятия или руководством с внешней средой (государством, профсоюзами, конкурентами и т.д.).

Следует отметить, что объективные причины также могут быть объектами противоречий (основными причинами конфликта).

Вместе с тем, необходимо разделять причины конфликта и повод для его возникновения. К примеру, если по конкретному вопросу недостаточно информации, то это может стать поводом для конфликта между подчиненным и руководителем. Однако, объективной причиной в данной ситуации будет нечеткое распределение обязанностей работников, которое затрудняет процесс сбора и предоставления отчетности.

Конфликты в организации

В плане потенциальной конфликтной ситуации система отношений на предприятии будет обладать своей спецификой. К примеру, отношения в рамках субординации «руководитель-подчиненный» и деятельность в системе «человек-человек» объективно обладают предпосылками к конфликту. Подчиненный обязан исполнять приказы руководителя из-за функциональной и личностной стороны субординации. Однако, сама частота возникающих конфликтов во многих аспектах будет зависеть от того, насколько часто они взаимодействуют.

Субъективные причины появления конфликтов бывают крайне ситуативными – то, что в одной из компаний будет принято за норму, в другой – потенциальная причина для развития конфликтной ситуации. Важно отметить, что зачастую такие конфликты будут деструктивными. В наиболее общем виде к ряду подобных причин относят неверные действия руководства, подчиненных или же их сочетание. Управленческие и личностные причины также называют субъективными.

Управленческие причины – это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, недостаточная профессиональная компетентность руководителей, неравномерно распределенная служебная нагрузка среди работников, нарушенная система стимулирования труда. К личностным причинам относят культуру поведения и стиль руководства, которые не принимаются подчиненными.

Вне зависимости от того, по какой причине возник тот или иной конфликт, руководитель обязан справляться со своей основной задачей, в которую входит предупреждение и конструктивное разрешение конфликтов. Предупредить конфликт возможно с помощью грамотной организации управленческой деятельности, бесконфликтного взаимодействия и общения с подчиненными. Разрешить конфликт можно при учете интересов противодействующих сторон, а также принимая во внимание разницу в должностных статусах, индивидуально-психологические особенности, эмоциональное состояние работников и применяя подход разрешения возникшего конфликта с позиции различных сторон.

Большинство исследователей пишут, что если в организации нет конфликтов, то это говорит о негативной стороне ее развития. Данное утверждение является спорным, однако оно еще раз обращает внимание на то, что конфликты в организации выполняют как положительную, так и отрицательную функцию.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

  • интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
  • трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
  • обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
  • разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
  • превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
  • творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
  • выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

  • возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
  • серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
  • ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
  • увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
  • дезинтеграция компании;
  • разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
  • проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
  • закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.
Читайте также:
Норма продолжительность рабочего времени по ТК РФ на 2020-2021 годы

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

  • информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
  • диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
  • инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Межличностные конфликты в организации

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие и общая характеристика межличностных конфликтов, складывающихся в организации

Межличностные конфликты в организации – это одни из наиболее распространенных социальных конфликтов, возникающие в трудовом коллективе, обуславливающиеся особенностями производственного процесса, конкретной ситуацией, а также напряженностью и спецификой взаимоотношений между отдельными членами коллектива.

Спецификой рассматриваемых конфликтов выступает то, что они оказывают непосредственное влияние на многие стороны производственного процесса, жизнедеятельности и «климата» в коллективе. Кроме того, для них характерен и особый субъектный состав – участники анализируемых конфликтов отличаются сходством профессиональной занятости, а в качестве одного из участников соответствующей конфронтации в большинстве случаев оказывается лицо, с которым другие участники конфликта находятся в отношении субординации.

Иными словами, в отличие от большинства других межличностных конфликтов, в рамках конфликта, складывающегося в организации проще привлекать к разрешению посредника. В качестве такового выступает руководитель организации, который должен обладать минимальными знаниями теории разрешения межличностного конфликта, пользоваться авторитетом и уважением со стороны своих коллег и подчиненных, и быть способным беспристрастно оценить ту или иную конфликтную ситуацию.

Виды межличностных конфликтов в организации

Исходя из обозначенного признака вытекает первая классификация видов межличностных конфликтов, возникающих в организации, а именно их дифференциация по субъектному составу на горизонтальные, непосредственное участие в которых принимают исключительно работники, не находящиеся между собой в субординационной связи, и вертикальные – в которых, соответственно, одна из сторон находится в служебной зависимости от другой.

В соответствии с иным подходом, межличностные конфликты в организации с точки зрения природы их происхождения, можно подразделять на эмоциональные и деловые. Так, эмоциональные конфликты по своему содержанию не обладают значительной спецификой, несмотря на то, что они складываются между членами одного трудового коллектива – в основу конфликта в данном случае положены личные качества оппонентов или их психологическая несовместимость. Иными словами, между такими субъектами конфликт мог возникнуть и не в рамках совместной служебной деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Противостоит эмоциональному конфликту в организации конфликт деловой, обуславливаемый собственно спецификой совместной деятельности в организации. Соответствующие конфликты возникают вследствие споров о компетенции и ответственности за выполнение тех или иных должностных функций, и т.д.

При этом необходимо помнить о том, что любой межличностный конфликт в организации, изначально складывающийся по модели делового конфликта, может усугубляться и перерастать в смешанный конфликт, обладающий признаками как деловой, так и эмоциональной конфронтации соответствующих субъектов.

Кроме того, анализ специальных исследований свидетельствует, что существуют и иные подходы к классификации межличностных конфликтов. В соответствии с одним из них, предложенным отечественным ученым-конфликтологом Н.В. Гришиной, предлагается выделять следующие разновидности межличностных конфликтов в организации:

  1. Межличностные конфликты, развивающиеся как реакция одной стороны, на создание препятствий к выполнению служебных обязанностей или достижение определенных целевых результатов со стороны другой. Например, конфликты, вызванные с ненадлежащим или несвоевременным исполнением одним работником части коллективного задания, от чего зависит конечный результат целой группы работников;
  2. Конфликты, связанные с факторами, препятствующими реализации конкретным работником собственных целей и интересов, связанных с трудовой деятельностью, например, вытекающие из оплаты труда, организации режима труда и отдыха, отпусков;
  3. Конфликты, вызванные несоответствием поведения отдельных членов трудового коллектива правилам и ценностям, принятым в организации;
  4. Конфликты субъективного характера, вытекающие из особенностей личности и психологии отдельных работников, т.е. связанными с их взаимными симпатиями и антипатиями, проявляемыми по отношению друг к другу.

Причины и предпосылки возникновения межличностных конфликтов в организации

Проводя характеристику межличностных конфликтов, складывающихся в организации, представляется целесообразным проанализировать вопрос о тех причинах и предпосылках, которые способствуют их возникновению и развитию в условиях трудового коллектива.

Так, в общем виде соответствующие причины подразделяются на объективные и субъективные. К первой из названных категорий относятся существующие в объективной действительности обстоятельства и особенности взаимодействия людей в коллективе, приведшие к открытому противопоставлению и столкновению их идей, интересов и потребностей.

В свою очередь, субъективными причинами выступают факторы, связанные с индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, в результате существования которых ими избирается именно конфликтный способ разрешения той или иной ситуации, складывающейся в процессе совместной трудовой деятельности.

Читайте также:
Конфликт интересов на государственной службе: что это такое, определение и примеры

Наконец, говоря о предпосылках межличностных конфликтов в организации, отметим, что к числу таковых в специальной литературе принято относить:

  • Несовершенство организации процесса трудовой деятельности, плохие условия труда, отсутствие инструментов для стимулирования саморазвития и повышения качества осуществляемой деятельности;
  • Неэффективные и нерациональные решения руководства;
  • Неисполнимость требований, предъявляемых к работникам со стороны руководства, что приводит к снижению мотивации к эффективному труду;
  • Общая неблагоприятная психоэмоциональная обстановка в трудовом коллективе и т.д.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность, причины, функции и классификация конфликтов в организации)

Содержание:

  1. Введение
  2. Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями в организации
  3. 1.1. Сущность, причины, функции и классификация конфликтов в организации
  4. 1.2. Методы управления конфликтами в организации
  5. Глава 2. Анализ конфликтов в трудовом коллективе компании «ExpressPost»
  6. 2.1. Краткая характеристика компании «ExpressPost»
  7. 2.3. Анализ уровня конфликтности в компании «ExpressPost»
  8. Глава 3. Пути совершенствования управления конфликтами в компании «ExpressPost»
  9. Заключение
  10. Список литературы

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в настоящее время происходят обогащение содержания труда, рост значимости самооценки результатов трудовой деятельности работников, рост социальных требований индивидов к принципам и методам организации труда и формированию системы управления персоналом, использование инновационных кадровых технологий, развитие кризисных явлений на рынке труда. В современных условиях повышения динамизма конкурентной борьбы в сфере экономики и нарастания уровня социальной напряженности руководителям необходимо формировать кадровые технологии разрешения организационных и социально-трудовых конфликтов. Факторы социально-экономического развития заставляют менеджеров мобильно реагировать на изменения, систематически проводить мониторинг кадровой политики и корректировать кадровые стратегии предприятия.

Сложная система социально-трудовых отношений в современной организации содержит в себе возможность возникновения разнообразных конфликтов, которые специфичны по содержанию, структуре, динамике, количеству участников, способам разрешения и методам профилактики. В основе причин зарождения конфликтных ситуаций лежат различия в восприятии индивидами совокупности различных социально-экономических и психологических факторов, оказывающих определенное воздействие на внутреннюю и внешнюю среду организации.

Организационный конфликт связан с субъективным осознанием работниками противоречивости своих интересов, потребностей и мотивов как представителей разных социальных групп. Основным противоречием в системе социально-трудовых отношений является расхождение между традиционными принципами и методами системы управления человеческими ресурсами и потребностью в инновационных действиях и самовыражении субъектов управления. В условиях высокого уровня социального напряжения в обществе навыки управления организационными конфликтами и стрессами работников являются важным управленческим инструментом в работе руководителя.

Цель работы – проведение анализа уровня конфликтности в компании «ExpressPost»; разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтными ситуациями.

Задачи работы обусловлены ее целью:

  • рассмотреть современные взгляды на проблему конфликтов в организации и принципы эффективного управления ими;
  • исследовать уровень конфликтности в компании «ExpressPost»;
  • разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления конфликтными ситуациями в рассматриваемой организации.

Объект исследования – компания «ExpressPost».

Предмет исследования – уровень конфликтности в компании «ExpressPost».

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; моделирование, сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области психологии, психологии конфликта, социологии организации.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями в организации

1.1. Сущность, причины, функции и классификация конфликтов в организации

Конфликты как существенная сторона социальных связей, взаимодействия и отношений людей, их поведения и поступков всегда, с незапамятных времен притягивали к себе пытливое внимание человека. Несомненно, что конфликт – явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем [1] . Конфликт должен восприниматься как вполне нормальное общественное явление, свойство социальный систем, процесс и способ взаимодействия людей. Как и человек, общество по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты – постоянные и неизбежные составные части общественного развития [2] .

Конфликт – это явление осознанное, действие обдуманное. Обладая разумом и способностью к самосознанию, человек достаточно свободен в выборе направлений деятельности, может регулировать свои отношения. Будучи потенциально рациональным, он склонен считаться с писаными и неписаными правилами поведения, которые усваиваются им в процессе социализации, приобщения к достижениям культуры [3] . Поэтому конфликт предстает как сознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, порой несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние [4] .

Следующая черта конфликта – его широкая распространенность, повсеместность. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни – будь то экономка, политика, быт, культура, идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека. Так, нельзя представить организацию без внутренней напряженности, противоречий, столкновений и борьбы. Причинами их могут быть, в частности, условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организации обстоятельств, проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношения в коллективе между отдельными лицами и социальными группами, структурные нестыковки, нерационально организованные коммуникационные связи, недовольства работников решениями администрации, эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте, жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуре [5] .

Существенно и то, что конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон [6] . Активное противоборство и противодействие сторон отличают конфликты от других форм конфронтации (отсутствие согласия по тому или иному вопросу, противоречие интересов отдельных индивидов, соревновательная конкуренция). Конфликтное взаимодействие, если оно совершается в созидательных формах несет в себе конструктивное начало. Такой конфликт способствует прогрессивным изменениям, придает динамизм развитию той или иной социальной системы, приводит к сотрудничеству на основе разумного компромисса [7] .

Читайте также:
Не подписывают заявление на увольнение: что делать в случае отказа работодателя (руководителя, директора)

Еще одна важная черта конфликта – его прогнозируемость и подверженность регулированию. Это объясняется тем, что конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем выразителей несовпадающих интересов и целей служит для них одновременно и связующим звеном. Так, в конфликте между предпринимателем и нанятым им работником по поводу заработка последнего присутствуют два важных сопутствующих условия – общее положение об отношениях работодателей и лиц наемного труда, регулируемых устным соглашением или письменным контрактом, действующие в государстве установления о минимальном размере оплаты труда и прожиточном минимуме [8] . Указанные моменты заключают в себе предпосылки и возможность урегулирования конфликта. Кроме того, любой участник конфликтного противостояния, так или иначе, должен аргументировать свою позицию, а значит анализировать складывающуюся ситуацию, строить прогнозы, взвешивать последствия, намечать планы, принимать решения, добиваться их осуществления, корректировать свое поведение и действия, умерять эмоции, то есть использовать весь арсенал управленческих средств, который во многом служит улаживанию конфликта [9] .

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному о конфликте, можно сделать вывод, что конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Одной из основных функций конфликта является та, благодаря которой достигается интегрирующий эффект. Позитивной стороной этой функции является разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях, согласование индивидуальных и коллективных интересов, образование и консолидация формальных и неформальных групп, углубление и стабилизация общих интересов [10] . Другая важнейшая функция конфликта – активизация социальных связей, придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности [11] . Известно, что в пределах предприятия в орбиту межгрупповых конфликтов втягиваются как первичные рабочие группы, так и подразделения. Источниками таких конфликтов являются, главным образом, ограниченность ресурсов – материальных, финансовых, а также несовершенство выбранной организационной структуры несбалансированность функций отдельных подразделений [12] . Отсюда проистекают конфликты между теми, кто занят непосредственным производством, и теми, кто занят сбытом, между линейным и штабным управленческим персоналом, между работниками основных профессий и конторскими служащими, между администрацией предприятия и трудовым коллективом, между целями формальных групп и неформальных объединений. Таким образом, охватывается вся сложная, переплетающаяся сеть социальных связей. Очевидно, что конфликты, усиливая социальные связи, по-разному воздействуют на отношения и взаимодействия людей. Последствия конкретного конфликта могут способствовать как социальной мобильности, обусловливать изменения социального статуса личности или группы, так и замедлять процесс социально-экономического и духовно-нравственного развития [13] .

К существенным функциям конфликта относится сигнализация об очагах социальной напряженности. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждает о неблагополучном положении в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, нетерпимые условия труда, произвол администрации, злоупотребление отдельных должностных лиц, отступления от производственной документации [14] .

Конфликт значим и как средство инновации, содействия инициативе. В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия общественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной прибыли. Обычно конфликт стимулирует инициативу, творческую активность, мобилизацию созидательных сил, поиск нестандартных решений, оптимальный выбор из альтернативных вариантов [15] .

Весьма важна и такая функция конфликта, как трансформация межличностных и межгрупповых отношений. Конфликт, если он протекает на здоровой основе, укрепляет базу солидарности и сотрудничества людей, занятых совместным делом, удовлетворения их потребностей в уважении к себе и общественном признании, обеспечивая тем самым выбор приемлемых для большинства правил поведения. В пределах конкретной организации такой конфликт улучшает социально-психологический климат в коллективе, ослабляет или устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы межличностных и межгрупповых отношений, создает условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала. Если же в конфликте преобладают негативные начала, то такой конфликт противодействует сотрудничеству, в результате чего ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между участниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами [16] .

Конфликт, как правило, расширяет возможности получения информации о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Он, безусловно, обогащает кругозор участников конфликта и повышает уровень их осведомленности друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и воспитания [17] .

Еще одна немаловажная функция конфликта – профилактика разрушительных противоборств. Достигая разрядки напряженности между участниками конфликта, улаживая возникшие и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным материальным ущербом и нравственными потерями, длительным разладом в коллективе, выбивающем всю организацию из нормального ритма работы [18] .

Таким образом, при любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий [19] .

В таблице 1 представлена классификация позитивных и негативных функций конфликтов в организации.

Таблица 1

Позитивные и негативные функции конфликтов на предприятиях

Читайте также:
Увольнение при банкротстве предприятия: гарантии работников

Позитивные

Негативные

подталкивают к развитию как отношений между участниками, так и организации в целом (стимулирование инновационной,
информационной, социальной деятельности)

Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п.

Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе, как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).

Таблица 1. Поведенческие реакции на фрустрацию

Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям

Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице

Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный

Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника

Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой – получить воображаемое удовлетворение

Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области

Активное или пассивное сопротивление

Сотрудник, которому не удалось избежать назначения в Совет директоров Компании, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях

Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям

Сотрудник-неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются «посадить его в лужу»

Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений

Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы «все так делают»

Возвращение на более низкий уровень зрелости, возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта

Менеджер, который потерпел неудачу на административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных

Смирение, апатия и скука

Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности

Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится больше о том, насколько хорошо он выполняет свою работу

Бегство или уход

Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

  • 1) сотрудник нацелен на достижение нескольких взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых предложений о работе);
  • 2) сотрудник нацелен на избежание двух отрицательных целей (выбор «из двух зол меньшего»);
  • 3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

  • 1) конфликт между человеком и конкретной ролью (например, человек, исповедующий демократические взгляды, получает назначение на руководящую должность в жесткой иерархической системе);
  • 2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);
  • 3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли).

Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность.

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр.

Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления, а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем – ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей. Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, человек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей, или старается закрыться, спрятать свои чувства от других.

И, наконец, межгрупповые конфликты – это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т. п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: