Карьерное интервью: как сформировать атмосферу доверия и работать с сопротивлением

Как сформировать атмосферу доверия в коллективе?

Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?

Как доверие может повысить эффективность работы?

Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).

Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.

В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Факторы укрепления доверия

Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.

Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

– иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);

– регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;

– иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

– регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;

– иметь собственные публикации в профильных изданиях;

– побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;

– сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).

Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.

Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:

– четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;

– четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;

– давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;

– давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;

– соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;

– будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.

Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:

1. Внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;

2. Корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Читайте также:
Как рассчитать годовой баланс рабочего времени на 2021 и 2021 годы: структура и составление на среднесписочного работника

Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.

Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Не уверен — не начинай!

Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.

Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».

Улица с двусторонним движением

Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам.

Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру — от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.

Доверие — это элемент корпоративной культуры

Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)

Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:

«Я вас боюсь»: как бороться с напряжением и страхом в общении с начальством

Откуда берется страх в общении с начальством и в чем его причина

Можно много говорить о взаимной выгоде, общих интересах и паритете, но взаимоотношения с руководством изначально неравные. У начальника есть определенная власть над подчиненными, он воспринимается как авторитетное лицо. Уже это может вызвать тревогу у сотрудника, который чувствует, что его профессиональная судьба зависит от решений руководителя. Поэтому подчиненные стараются быть осторожными в общении.

Как правило, страх перед авторитетом усиливается в двух случаях:

  • Во-первых, если у подчиненного сильно выражена социофобия. Обычно социальная тревожность сопровождается нестабильной самооценкой, что превращает жизнь подчиненного в личный маленький ад: для него очень значимо мнение других, у него отсутствует инициатива, он боится критики и негативной обратной связи.
  • Во-вторых, страху может способствовать строгая иерархическая культура внутри компании. Например, когда в коллективе не принято спорить с руководством, выражать свое мнение. Сам руководитель также может акцентировать внимание на иерархии — демонстрировать резкое несогласие с мнением своих подчиненных и продвигать авторитарный стиль руководства.

В обоих случаях проигрывает не руководитель, не подчиненный, а компания. Испуганный сотрудник слишком занят страхами, чтобы менять компанию к лучшему, а зацикленный на своем мнении руководитель забывает, что он все равно слабее синергии.

Как понять, проблема в руководителе или в подчиненном

Выявить некорректное, неуважительное поведение руководителя можно с помощью анонимной оценки корпоративного климата сотрудниками. Если подчиненные отмечают эмоциональное давление со стороны руководителя, его авторитарный подход и концепт «есть два мнения: мое и неправильное», то проблема именно в начальстве.

Читайте также:
Приказ о выдаче заработной платы: образец, пропись сроков и даты выплаты

Если большинство сотрудников отмечает демократический стиль управления руководителя и его дружелюбное отношение к подчиненным, то дело может быть в восприятии ситуации самим сотрудником.

Как страх в общении с начальством может мешать работе сотрудников

Дело в том, что последствия могут негативно отражаться на всем коллективе. Отсутствие прозрачной обратной связи между сотрудниками и руководством не только портит отношения в коллективе, но и мешает бизнес-процессам.

Страх перед общением с руководством порождает токсичную атмосферу: подчиненные ненавидят себя за свои комплексы, еще больше ненавидят тех сотрудников, у кого хватает смелости высказывать свое мнение открыто. И, конечно, ненавидят начальство, которое допустило такую атмосферу в коллективе. Все это чревато высокой текучестью кадров и низкой мотивацией сотрудников. Кроме того, при таком раскладе руководству не будут сообщать, когда что-то идет не так. Последнее может мешать эффективной работе.

Что нужно делать руководителю, чтобы выстроить комфортные отношения с подчиненными

В первую очередь начальник должен сформировать атмосферу доверия и показать подчиненным, что он такой же человек с правом на ошибку. Руководителю стоит конструктивно реагировать и адекватно относиться к мнениям и обратной связи от сотрудников.

Нужно стараться поощрять у подчиненных открытую коммуникацию, благодарить их за высказанные предложения, собирать от них обратную связь в коллективных и индивидуальных формах. Очень важно донести до сотрудников мысль, что, если они высказали несогласие с руководителем по какому-либо вопросу, они будут услышаны, а не уволены.

Что делать сотруднику, чтобы избавиться от напряжения и страха

Сотрудникам важно не забывать, что работодатель — человек, а не небожитель. У него есть свои страхи, трудности и обязательства. Вам не обязательно становиться друзьями, но и смотреть на него с позиции «я маленький ребенок в ожидании наказания» тоже не стоит. Пробуйте формировать здоровые профессиональные отношения — при необходимости спрашивайте у руководителя совета, предлагайте свою обратную связь, если вам есть что сказать. Начните с того, что кажется вам наименее страшным, и вы постепенно убедитесь, что бояться в целом не стоит.

Мы слишком много времени проводим на работе, чтобы нас окружали страхи и дискомфорт. Если начальство не может позаботиться о вашем психологическом благополучии, займитесь этим сами.

И не забывайте, что все рекомендации могут пойти прахом, если вы работаете с неадекватными людьми. Даже книга соответствующая у Роберта Саттона есть.

Как сформировать культуру доверия в коллективе

Доверие – важный компонент успешного менеджмента.

Доверие – важный компонент успешного менеджмента. Это базовый принцип управления, от которого зависит мотивация и продуктивность сотрудников. Поэтому каждому руководителю стоит уделить особое внимание трем элементам доверия: уважению, открытости и честности. Если у вас возник вопрос, что именно нужно сделать, смотрите пошаговую инструкцию из книги бывшего директора и президента Verizon Communications Денни Стригла “Менеджерами не рождаются”.

Честность

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники всегда были честны с вами и друг с другом, не скрывали важную информацию и не сплетничали за спиной, то начать нужно с себя. От того, как ведет себя менеджер, во многом зависит поведение подчиненных. Под честностью подразумевается не только то, что вы должны говорить правду. Необходимо быть этичным всегда и во всем.

У каждого руководителя возникают искушения, например, подделать отчет, немного обмануть клиента, переложить ответственность на плечи подчиненных или потратить деньги компании на личные нужды. Но очень важно, чтобы вы не поддавались этим соблазнам и вели себя честно даже тогда, когда уверены, что правда не раскроется.

Чтобы в коллективе сформировалась здоровая атмосфера, все сотрудники должны понять: честность и этичность – важнейшие принципы компании, в которой они работают, Тогда никто не будет сваливать вину за неудачи на других людей, искать информацию “между строк” или сомневаться в том, что коллеги сдержат свое слово. Вся энергия будет потрачена на решение действительно важных задач.

Но помните: завоевать доверие непросто, а разрушить его очень легко. Один нечестный поступок может испортить все, что вы создавали много месяцев.

Уважение

Любого хорошего руководителя отличает уважительное отношение к подчиненным. Он никогда не позволит себе кого-то унизить, смотреть свысока, говорить на повышенных тонах или преуменьшать заслуги других. Элементарная вежливость, о которой так часто забывают управленцы, необходима для успешного решения рабочих задач. Ведь напряженная обстановка еще никому не помогала стать эффективнее.

Читайте также:
Оплата сверхурочных часов работы при окладе и переработок по ТК РФ в 2021 и 2021 году

Как еще выражается уважение? Дайте людям возможность развиваться и проявлять инициативу, расширьте круг их полномочий. Избавьтесь от желания контролировать каждую мелочь, позвольте сотрудникам быть более самостоятельными. Не стоит делать за людей их работу или перекраивать готовые проекты: это может лишить энтузиазма даже самого хорошего специалиста. Отличный способ продемонстрировать уважение – предъявить высокие требования. Объясните людям, что верите в их способности и многого от них ждете. Пусть ваши подчиненные учатся брать на себя ответственность и принимать решения.

И еще один совет: обсуждая с сотрудником проблему, говорите именно о ней и о том, как ее решить. Никогда не переходите на личности. Даже если у вас плохое настроение, непозволительно оскорблять других людей.

Открытость

Третий способ сформировать атмосферу доверия – придерживаться принципа открытости. Что это значит? Вы должны позволить сотрудникам высказывать свое мнение и делиться плохими новостями. Но при этом воспринимайте все спокойно, чтобы люди не боялись вашего гнева.

В этом случае не пропадет ни одна ценная идея, а ваша искренняя заинтересованность станет отличной мотивацией для подчиненных. Кроме того, вы первым будете узнавать, если что-нибудь идет не так, и сможете своевременно предотвращать ошибки.

Некоторые управленцы ограждают себя от коллектива и целыми днями сидят на одном месте. Это плохая стратегия. Как можно чаще покидайте свое кресло, заходите к сотрудникам, общайтесь с ними и проявляйте интерес к их работе.

Откройте для подчиненных дверь в свой кабинет. Скажите им, что они могут в любой момент зайти к вам и обсудить идею или трудности в работе. Но не забывайте выполнять свое обещание. Будьте готовы выслушать каждого. Сообщите сотрудникам, что в их обязанности входит высказывать свое мнение, если они с чем-либо не согласны, видят какую-то проблему или имеют альтернативную точку зрения. Однако важно объяснить людям: последнее слово все-таки за вами, вы не должны немедленно соглашаться со всем, что вам говорят.

По материалам книги “Менеджерами не рождаются”.

Routes to finance

Сканеры и дайверы: определите ваш психологический тип и найдите дело по душе! (Январь 2022).

Когда вы проводите собеседование на новую работу, рекрутеры обычно пытаются выяснить, будет ли работа подходящей для вашего прогнозируемого карьерного пути. Вы можете столкнуться с вопросами о том, как конкретная позиция соответствует вашему карьерному плану. Этот вопрос также поможет вербовщику посмотреть, планируете ли вы оставаться в компании на долговременной основе или надеетесь на то, чтобы двигаться дальше.

Как отвечать на интервью Вопросы о ваших карьерных устремлениях

Интервьюер может просто спросить, почему вы заинтересованы в работе или почему вы хотите работать в компании, чтобы извлечь эту информацию, или они могут задать прямой вопрос типа «Как эта работа подходит в с карьерой? ” Другие способы, которыми этот вопрос может быть сформулирован, включают:

  • Где вы видите себя через 5 лет?
  • Каковы ваши цели на будущее?
  • Что вы ищете на своей следующей работе?

Опять же, главная цель вашего интервьюера с этим вопросом состоит в том, чтобы определить, хорошо ли вы соответствуете – эта работа имеет смысл, учитывая вашу долгосрочную стратегию карьеры? Будете ли вы придерживаться позиции в течение разумного промежутка времени? Являются ли ваши амбиции разумными и соответствуют компании / отрасли? Развивайте свой ответ соответственно.

Подумайте, почему вы хотите работать

Перед интервью внимательно подумайте о своих карьерных устремлениях. Даже если у вас нет конкретной цели карьеры, у вас может быть индустрия, в которой вы заинтересованы, или набор навыков, которые вы надеетесь развить. Затем перечитайте список вакансий и подумайте о том, каким образом требования и обязанности работы подготовят вас к этим целям. Вам нужно будет сделать убедительный аргумент в пользу того, что вам нравится в работе, за которую вы проводите собеседование, а также в решении ваших будущих устремлений.

Будьте осторожны с тем, как вы формируете свой ответ, если вы используете это задание в качестве шага к более высокоуровневой работе в рамках своей карьеры. Убедитесь, что временные рамки для выполнения начального задания достаточны для добавления значения в эту роль. Как правило, от трех до пяти лет будет иметь смысл для большинства рабочих мест.

Что избегать

Этот тип вопроса представляет собой некоторые потенциальные ошибки для кандидатов, если они не проявляют осторожности.

Избегайте ответов, в которых акцент делается на зарплате, местоположении и даже компании, поскольку работодатели обычно хотят кандидата, который хорошо подготовлен и заинтересован в том, чтобы продолжать работу. Следите за своей карьерой – теперь не время делиться амбициями, связанными с вашей семьей или личной жизнью.

Читайте также:
Переименование должности в штатном расписании: порядок действий, уведомление, особенности для отдела

Возможно, вы не уверены в своих точных планах карьеры (это пошаговое руководство по постановке целей карьеры может помочь!). Это может сделать формирование ответа сложным.Если это так, сосредоточьтесь на навыках, которые вы надеетесь использовать в своей карьере.

Примеры наилучших ответов

  • Я ищу способ передать свое письмо, отношения со СМИ, навыки планирования событий и знания в области связей с общественностью на позиции в сфере здравоохранения. Меня увлекают тенденции в области здравоохранения и имеют семейное происхождение в медицине, поэтому перспектива работать в больнице очень привлекательна для меня. В конечном счете, я заинтересован в управлении операцией связи в больнице, но я вижу это через несколько лет после того, как я еще больше оттачивал свои навыки.
  • Я всегда любил продажи и преуспевал в волнении посадки новых клиентов и конкуренции со своими сверстниками. Ваша позиция привлекательна, поскольку она предоставит мне возможность улучшить отношения с текущими крупными клиентами, а также привлечь новых клиентов. Я хочу остаться в продаже в обозримом будущем. Моя цель будет заключаться в том, чтобы стать одним из ведущих менеджеров аккаунтов в вашем штате, который признан экспертом по продуктам с сильным опытом для удовлетворения потребностей клиентов.
  • Как вы можете видеть из моего опыта, я провел последние три года после окончания аспирантуры в качестве генератора кадров. За это время я получил большую часть своей работы по найму, поэтому я хочу специализироваться на арене занятости с такой компанией, как ваша, которая имеет большую работу по найму. В конечном счете, может быть, через 3-5 лет, я хотел бы руководить рекрутинговой операцией в крупной компании, если бы я мог держать свои руки в некоторых из тех видов деятельности, которые мне нравятся, например, при опросе кандидатов.

Больше вопросов и ответов на собеседование

Вопросы и ответы на интервью
Типичные вопросы собеседования и примеры ответов.

Вопросы для интервью
Вопросы для кандидатов на работу, чтобы спросить интервьюера.

Трудные вопросы интервью – ответы на трудные вопросы интервью

Один из самых сложных и страшных вопросов в интервью – «Не могли бы вы описать свои сильные и слабые стороны».

Как ответить Интервью Вопросы о долгосрочных планах

Вот несколько советов для ответа на вопросы собеседования о ваших долгосрочных планах работы и будущем с компанией.

Сильные и слабые вопросы Интервью Вопросы

Вопросы, связанные с вашими сильными и слабыми сторонами, проблемами и достижениями, а также примеры лучших ответов и советов для ответа.

«В период изменений “закуривают” все»: как быть с сопротивлением сотрудников, правда от Анастасии Занкович

Перемены в компании, о которых узнают сотрудники, «спускают с цепи» кучу личных страхов — боязнь остаться без работы и денег, страх лишиться власти и полномочий. Не только у подчиненных — руководители не исключение.

Сознательно или нет, в результате команда может начать сопротивляться. Мятеж, скрытые недовольства — все это мешает проводить изменения. Как с этим работать и с какими иллюзиями надо расстаться руководителю? Анастасия Занкович — топ-менеджер, предприниматель и бизнес-коуч, делится интересным опытом.

— Любой, кто пытался что-то изменить у себя в компании, неизбежно сталкивался с сопротивлением персонала. Сотрудники упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Даже если это в их же интересах и принесет им в перспективе пользу.

Руководитель — автор перемен — кстати, не исключение. Разница между ним и подчиненными лишь в том, что пока зрела необходимость изменений, создавался план, разрабатывались конкретные шаги его реализации, он постепенно мог преодолеть сопротивление внутри себя. Поэтому и может создаваться иллюзия, что сопротивление руководителю не свойственно.

Итак, что делать с сопротивлением персонала? Поясню на примере реальной истории.

Как в компании начинается мятеж

Поделюсь кейсом из жизни одной минской компании. История произошла несколько лет назад.

Фото с сайта iz.ru

Начало истории. Компания занимается оптовой торговлей компрессорами. Начальник отдела продаж работает на должности 5 лет, в подчинении — 4 человека. Фирма все время стабильно развивалась. Начальнику и его подопечным работать комфортно — рынок и продукт понятны, клиенты — тоже.

Но вот фирма приходит к тому, что продажи перестали расти: емкость рынка ограничена, производители оборудования начинают выходить напрямую на клиента. Бизнес упирается в потолок. Собственник принимает решение ввести новый продукт — систему подготовки воздуха.

И, конечно, он сталкивается с сопротивлением со стороны начальника отдела продаж. Тот всячески дает понять, что отдел не может продавать ничего другого, что для продвижения нового продукта нужно много ресурсов (люди, время).

  • У клиента решения о закупке принимают разные специалисты
  • Компетенций у отдела продаж в новом продукте нет, нужны годы на их освоение
  • Выбранный поставщик никуда не годится и т.п.

Первое, что предложил собственник — бонусы от продаж нового продукта. Но это не сработало: люди очень неплохо зарабатывали и ради дополнительного роста дохода напрягаться не желали.

В компании начался мятеж. Прежде всего — разберемся в причинах.

Читайте также:
Должностная инструкция главного энергетика на предприятии в строительстве, производстве

«В эпоху перемен закуривают все»: причины мятежа

Можно выделить большое количество причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям. Вот основные:

1. Предсказуемый отрицательный результат — опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Перемены «спускают с цепи» целую кучу страхов — остаться без работы и денег, потерять власть и полномочия и т.п.

2. Боязнь, что работы станет больше, а возможности получения вознаграждения при этом сузятся.

3. Крупные преобразования меняют условия соглашений между работодателем и персоналом в любом случае. Люди опасаются, что новое соглашение будет явно не в их пользу. Часто не безосновательно.

4. Необходимость ломать привычки. Изменения требуют, чтобы люди отказались от ряда привычек и учились действовать по-новому. Это значит, что нужно отказаться от работы «на автомате» и сделать много умственных усилий, чтобы перестроить свои нейронные связи. Причем, как правило, речь идет не об одной привычке, а о совокупности.

Фото с сайта vakin.livejournal.com

5. Недостаточность информации. Часто руководство не сообщает с должной эффективностью о том, что, почему и как планируется менять.

В отличие от авторов перемен, на людей, не участвующих в их разработке, новости обрушиваются как гром среди ясного неба. И в очень невнятном, сжатом и противоречивом формате. Человек понимает, что что-то происходит, а что — ясности нет.

Усиливается ситуация неопределенности. Известно, что в таком состоянии наш мозг долго существовать не может, а значит, будет пытаться «достроить» картину мира. Отсюда — слухи, бесконечные обсуждения в курилках, интриги.

Думаю, вы замечали, что в эпоху перемен «закуривают» даже те, у кого не было этой привычки раньше.

6. Отсутствие целостности в организации, отсутствие диалога. Конфликты, несогласованность между структурными подразделениями и т.д.

Попытка внедрить изменения, при наличии неразрешенных систематических противоречий, с большой вероятностью закончится неудачей. Нереально без проблем ввести новые алгоритмы работы с дебиторской задолженностью в отделе продаж, если там идет война с бухгалтерией или юристами.

7. Страх потерять контроль над собственной жизнью. Этот страх актуализируют перемены, навязанные извне. Например, когда сотрудника просят следовать рекомендациям внешних консультантов или экспертов и не задавать лишних вопросов.

Получается, что людей изменяют причем не задумываясь, что у тех создается впечатление, будто в результате этих перемен они перестают управлять своей жизнью.

Фото с сайта pikabu.ru

«Вынос мозга»: виды сопротивления

Компания, встречающаяся с изменениями, оказывается в стрессовой обстановке. Реагируют на нее все по-разному. Соответственно, сопротивление может принимать разные формы.

Активное сопротивление — возражения высказываются открыто, поручения не принимаются в работу, люди активно высказываются против нововведений.

Пассивное сопротивление — в такой форме нет энергии и открытого противостояния. Человек принимает поручения, но потом просто ничего не делает или делает все спустя рукава, на словах со всем соглашается, а на деле ничего не меняет.

То есть сотрудники тем или иным способом саботируют нововведения. Вся их энергия идет на «вынос мозга» системе. Это может делаться скрыто, а внешне выглядеть как сотрудничество. Может быть в форме, получившей название «итальянская забастовка» — когда сотрудники предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая и не выходя за их пределы.

Любая форма протеста неизбежно проводит к спаду производительности.

Фото с сайта varlamov.ru

Если возвращаться к нашему кейсу, начальник оказывал активное сопротивление:

  • Отказывался принимать на себя план продаж новых товаров, посещать презентации поставщиков
  • Вступал в открытое противостояние с собственником, инициирующим изменения.

Менеджеры по продажам оказывали пассивное сопротивление: они вроде и ездили в командировки к клиентам, но… возвращались с нулевым результатом. Они рассказывали, что продукт неинтересен клиенту, у него уже есть поставщики и приводили другие стандартные возражения.

«Отбросьте лишние ожидания»: как победить сопротивление

Гонца с новостями никто не любит — сообщать об изменениях и ждать при этом радости от людей, и так заваленных текущей работой, как минимум самонадеянно. Поэтому сразу хочется снять лишние ожидания: полностью преодолеть сопротивление не получится. И это нормально!

Читайте также:
Профессиональный стандарт уборщика производственных и служебных помещений медицинской организации

Однако можно поддерживать его в норме — на уровне, когда есть некоторая доля напряжения, но оно не мешает движению к цели.

Фото с сайта yoga-ua.com

В любом случае важно:

1. Выявить убедительную причину изменений и сообщить о ней сотрудникам. В это время очень важно дать людям время и возможность задать все вопросы, ответы на которые им нужны, чтобы обрести ясность и хоть какую-то стабильность. Это снизит стресс и освободит ресурсы для внедрения изменений.

Люди должны понимать причины изменений, логику принятия решений, знать план предстоящих мероприятий и очень хорошо осознавать, ради чего это все делается, что это даст лично им, компании, клиентам.

Решения, принимаемые втайне и провозглашаемые работникам свыше — не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования.

Легче всего внедряются изменения, где в разработке принимали участие сотрудники, которые будут их внедрять. Люди, помогающие принимать решения о будущем в организации, благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Они учатся думать по-новому:

  • Некоторые компании привлекают внешних специалистов — коучей, бизнес-тренеров для сопровождения ключевых сотрудников в эпоху перемен. Сами руководители обучаются использованию коучинговых и других инструментов.
  • Ряд организаций проводят хакатоны, мозговые штурмы, фасилитации, модерации, стратегические сессии.

2. Дать время на тестовый (переходный) период. Например, при смене системы оплаты труда. Людям доводится подробная информация о том, какая будет система мотивации.

Но какое-то время (2−3 месяца) выплаты производятся по старой системе. По новой же делаются просто расчеты. Это дает работникам время на то, что разобраться в нововведениях, задать вопросы, изменить какие-то действия. А работодателю — возможность устранить недочеты в новой системе и, если потребуется, внести корректировки. К моменту внедрения новая система по ощущениям будет не такой уж и новой.

3. Демонстрируем готовность идти до конца. Если подчиненные почувствуют, что, увеличив давление, они заставят систему отказаться от нововведений, то дела плохи. Поэтому — объясняем, поясняем, работаем с возражениями, но всячески даем понять, что отката назад не будет.

Например, я в своем управленческом опыте столкнулась с сильнейшим сопротивлением в отделе продаж при смене системы мотивации. Предполагалось связать бонусные выплаты с выполнением плана продаж. Отдел «бродил» месяца два, пытаясь всяческими способами сохранить статус-кво и продавить отказ от изменений.

Возмущались, обсуждали в курилках, обвиняли руководство в непорядочности, в завышенных планах. Это длилось до тех пор, пока они все не были собраны в комнате переговоров и им не было объявлено, что новая система вот такая, другой не будет. А кого она не устраивает, с тем, увы, придется расстаться.

Сотрудникам было дано 24 часа на то, чтобы подумать и сообщить о своем решении. Больше к этой теме мы не возвращались, нормальный рабочий процесс восстановился.

Но такие меры применяются только после периода переговоров. Грубое насилие, угрозы, фразы типа «не нравится — свободен» при первой встрече с сопротивлением неприемлемы. Профессионалы такого отношения не потерпят. Утратить доверие очень легко — с людьми нужно разговаривать, хочется вам этого или нет.

Фото с сайта alivaria.by

В реальной жизни — в нашем кейсе собственник понял, что надо сообщить об изменениях и вовлечь персонал. Для этого он провел стратегическую сессию. Но время было упущено: мятеж уже начался.

Вывод: лучше вовлекать персонал в изменения еще на стадии генерирования идей о том, как увеличить продажи.

Обратите внимание на саботажников: чем закончился кейс

Отдельный вопрос: что делать с саботажниками? Если речь идет о тех, кто пытается перехватить власть, устраивая революции, оказывая демонстративное неподчинение, открыто настраивая коллектив против руководителя, то мое личное мнение — от них нужно избавляться. И чем раньше, тем лучше.

Я рекомендую один раз поговорить, предупредив, что этот разговор первый и последний: проще заменить одного человека, чем постоянно тушить пожары, разжигаемые им во всем коллективе. Заодно можно использовать это как прецедент, чтобы укрепить остальных в осознании неминуемости перемен.

Если же речь идет об уклоняющихся от выполнения поручений, то здесь часто допускается ошибка: руководитель начинает с ними бороться.

Читайте также:
Системный аналитик: обязанности и должностная инструкция, работа в отделе продаж и ведущим аналитиком

Стратегически более верной будет работа с агентами перемен, игнорируя сопротивляющихся. Потом налаживаем мосты с теми, кто более-менее нововведения поддерживает. И так далее. Таким образом, постепенно расширяется круг союзников, организация получает позитивные результаты, создавая атмосферу доверия к новым подходам. А вокруг «несогласных» круг будет сужаться. Как правило, они со временем подтягиваются сами.

Иногда имеет смысл для этих же целей создать новый отдел или взять в штат хотя бы одного нового человека, который своим примером запустит эти процессы.

Фото с сайта logicno.com

Чем закончился наш кейс? Начальник отдела продаж пытался перехватить власть. И был уволен.

После ухода саботирующего руководителя сопротивление сотрудников вошло в зону управляемости. Продукт постепенно был внедрен в портфель компании.

Сложно требовать уважения после бани: что еще влияет на сопротивление

Вот еще несколько рекомендаций, как работать с сопротивлением — а лучше его не допускать:

1. Построенные границы в отношениях с подчиненными. Сложно требовать подчинения и уважения от людей, с которыми ты вчера пил вместе в бане. Поэтому в любой ситуации помните, что вы в первую очередь — руководитель, а ваша власть — это ресурс для достижения целей. Распоряжайтесь им с умом:

  • Очень важно наличие правил, привычных способов взаимодействия, понятных границ ответственности
  • Отсутствие избытка демократии. Стоит очень хорошо понимать, когда людей нужно втягивать в принятие решений, а когда лучше этого не делать. Например, если они не обладают должным уровнем компетенций и опыта.

2. Сопровождение при изменениях, адаптация персонала к новым условиям. Никто не хочет быть неудачником! И если нововведения требуют от работника компетенций, которыми он не обладает и ему при этом не назначается наставник, то он будет активным противником. Поэтому, если у вас раньше записи о клиентах вели в блокноте, а сейчас вы хотите, чтобы их вносили в новенькую CRM, то позаботьтесь о том, чтобы человек четко понял, как это делается.

Если вы специалиста поставили на руководящую позицию, то позаботьтесь о том, чтобы он освоил базовые управленческие компетенции. Ну, или не удивляйтесь, что руководителя из него не получилось.

Адаптация может быть реализована через обучение на тренингах, вебинарах, изучение производственного цикла, разборы кейсов, изучение опыта тех, кто уже прошел данный путь, менторство, коучинг и т.д.

Есть мнение, что готовность к изменениям должна быть у большинства рядовых работников, 75% менеджеров и у всех руководителей организации.

3. Обеспеченность ресурсами. Предложение совершить подвиг, когда не предоставляют достаточно ресурсов (финансы, время, люди, полномочия, компетенции, информация), а спрос идет по полной, вряд ли будет воспринято на ура. И это обязанность руководителя — проконтролировать этот момент.

Самые частые ошибки в этой части — привлечь к активному участию в изменениях очень загруженных людей, не сняв с них часть обязанностей. А также, когда новые задачи ставятся человеку, который не обладает должным уровнем опыта и компетенций.

4. Демонстрация быстрых успехов. Людям нужно видеть быстрый прогресс, поэтому вы должны получить какие-то осязаемые результаты не позже, чем через 6 месяцев. Это дает доказательство жизнеспособности идеи и того, что стоит затрачивать на это усилия. В идеале результаты должны быть наглядны — множество людей должно их легко увидеть. При этом они должны быть полностью связаны с осуществляемыми изменениями, исключая эффект случайности. Это сильно поддерживает агентов перемен и подрывает позиции сопротивляющихся.

Как мы видим, чудес ждать неоткуда. Если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней практически все. Только обдуманные, последовательные действия и систематическая работа с персоналом приводят к запланированным результатам.

5 правил проведения структурированного интервью

Современная компания – сложная система взаимосвязанных структурных подразделений. От профессиональности персонала зависят не только целостность иерархии, но и трудовые показатели, эффективность технологического процесса.

Сегодня мы поговорим об инструменте подбора квалифицированных сотрудников – структурированном интервью, его особенностях, предназначении, преимуществах и недостатках.

Основополагающие понятия

Живое общение позволяет ближе узнать претендента на вакантную должность, выявить сильные и слабые стороны, оценить перспективность, амбиции конкретного человека.

Как правильно провести структурированное интервью вы узнаете в этом видео:

Отличительные особенности структурированного интервью

Структурированное интервью – один из видов целой системы методов и разновидностей проведения собеседования. Среди сонма видов, рассматриваемый тип отличается:

  • четкой структурой проведения – специалист заранее составляет перечень вопросов, порядок их озвучивания;
  • зависимостью поведения интервьюера от содержания опросника – сотрудник не может отступить от заранее продуманного плана собеседования;
  • фактическое отсутствие развернутых ответов, используются полузакрытые типы вопросов;
Читайте также:
Зарплата в Яндекс.Такси: сколько зарабатывают водители в месяц в Москве и по регионам, какая заработная плата за день, отзывы реальных водителей

Собеседование при приеме на работу, подчиненное четкой структуре, используется для опроса большого количества респондентов. В такой ситуации важнее оценить максимальное количество претендентов на должность.

Преимущества и недостатки стандартизированного собеседования

Управленцы используют вышеназванную разновидность оценки соискателей, ссылаясь на:

  1. Обеспечение каждого кандидата необходимым объемом вопросов.
  2. Простоту ведения диалога между собеседниками, особенно – когда интервьюеру не хватает практических навыков.
  3. Определенность критериев оценивания, HR-специалист не использует «шестое чувство» и гадание на картах.

Среди негативных сторон выделяется:

  • необходимость записывать наиболее важные ответы на поставленные вопросы. Это создает дополнительные неудобства для интервьюера;
  • опросник состоит из формальных блоков, использование которых не дает объективной картины способностей и достоинств респондента.

Структурирование упрощает проверочный процесс для должностей, трудовые обязанности которых имеют узкую направленность.

Что представляет собой анкета при приеме на работу и как ее правильно заполнить вы узнаете в статье по ссылке.

Методы и инструменты оценки персонала компании.

Проблемы, возникающие в процессе собеседования

Главная проблема любого интервью – настроить кандидата на откровенность, добиться искренности и доверия к собеседнику. Эксперты выделяют несколько проблем, частота возникновения которых бьет рекорды:

  1. Внешние или внутренние характеристики интервьюера становятся преградой для проведения собеседования.
  2. Респондент сознательно скрывает информацию с целью получения работы.
  3. Интервьюируемый чувствует дискомфорт в формальном диалоге с сотрудником организации.

В первом случае поможет кадровая ротация, смена работника HR-отдела. Если ситуация не улучшилась, откажитесь от такого претендента, так как ему не хватает гибкости мышления.

Ситуация №2 потребует концентрации внимания со стороны интервьюера. Он экспериментальным путем должен определить тот блок вопросов, где соискатель нервничает, отвечает скомкано или неуверенно.

Важно знать! Структурированное собеседование проводится в случае острой необходимости в сотрудниках популярной профессии.

Кандидатуры рассматриваются HR-специалистами, «кадровиками», руководителями структурных подразделений или уполномоченными лицами.

Как правильно провести стандартизированное интервью

Традиционное собеседование проводится в несколько этапов, некоторые из них остаются «за кадром»:

  • интервьюер продумывает структуру, логические блоки опросника, перечень тем, затрагиваемых в процессе оценочного мероприятия;
  • рекомендуется бегло просмотреть резюме и/или сопроводительное интервью, если в списке нет формальных вопросов (возраст, образование, последнее место работы). Как правильно составить резюме при приеме на работу и что нужно в нем указать – читайте здесь;
  • интервью начинается с «разминочных» или общих тем. Здесь формируется зрительный, доверительный контакт между собеседниками;
  • затем рассматриваются профессиональные качества потенциального сотрудника, должностные обязательства на предыдущем месте работы, причины увольнения;
  • заключительная часть диалога состоит из вопросов об интересах, жизненной позиции, дополнительных навыках, морально-этических принципах.

Инструментарий для сбора информации

HR-специалист волен использовать широкий арсенал средств повышения достоверности, информативности диалога:

  1. Методика STAR – соискателю предоставляется возможность описать стрессовую ситуация в рамках трудовой деятельности. Важно, чтобы человек точно описал шаги разрешения, порядок действий, практическое претворение задуманного. Здесь оценивается наиболее вероятное поведение человека в жизненных ситуациях.
  2. Проективные вопросы – используются для проекции жизненного опыта и проблем на другой предмет, сказочного персонажа. Соискатель объясняет мотивы действий героев, описывает событие, согласно собственному пониманию проблемы.
  3. Открытые вопросы – предназначены для получения максимального количества достоверной информации.
  4. Обсуждение списка контактов – список референсов состоит, как правило, из наиболее доверенных, дружески расположенных людей. Неожиданный вопрос о расширении этого списка застанет соискателя врасплох.

Логические блоки опросника

Мотивация и профессиональная подготовка кандидата

Интервьюер заостряет внимание на следующих вопросах:

  • «Как вы определились с направлением обучения?» – если кандидат выбрал профессию под влиянием родственников, это говорит о низкой мотивации в будущем;
  • «Ваши любимые предметы?» – выделяет те сферы профессиональной деятельности, изучению которых уделялось больше времени;
  • «Какие знания вы предполагаете использовать на практике?» – проверяется связь между теоретической базой и практическим применением полученных знаний;
  • «Посещали ли вас мысли о смене профессии?» – утвердительный ответ свидетельствует о ненадежности соискателя;
  • Конкретные задачи – зависят от профессиональных навыков и должностных обязательств (описать функционал предоставленного кода, продать собеседнику ручку).

Что такое хедхантинг и как осуществляется подбор персонала компании с его помощью вы узнаете тут.

Особенности и вопросы структурированного интервью.

Опыт и навыки

Здесь предпочтение отдается следующим темам:

  • «Какие задачи стояли перед вами на предыдущей должности?» – интервьюер получает информацию об умениях потенциального сотрудника;
  • «Какие обязанности давались лучше, где возникали сложности?» – вопрос определяет предрасположенность соискателя, спектр возможностей;
  • «Что вы делали, когда задача была непосильной?» – информирует об уровне мотивации для достижения положительного результата, способности признавать поражение;
  • «Как ваша работа оценивалась руководством?» – показывает отношение претендента к конструктивной критике, умение признавать, исправлять допущенные ошибки;
  • «Какая задача вызывает у вас интерес?» – соотносится ожидание и реальность трудового процесса, должностных обязанностей;
  • «Как вы относитесь к рутинной работе?» – оценивает степень ответственности, предрасположенность к монотонной работе;
  • «Что вызывало дискомфорт на предыдущей работе?» – иллюстрирует уровень терпения, психологическую способность занимать вакантную должность;
  • «Какие инициативы не нашли одобрения у предыдущего руководства?» – определяет уровень инициативности, способности работать с максимальной самоотдачей.
Читайте также:
Характеристика на главного бухгалтера для награждения: пример и образец

Нелишним будет уточнение вопроса об оплате труда, что покажет адекватность и уровень самооценки.

Методы оценки кандидатов

Специалист HR-сферы сравнивает поведение человека в двух ситуациях и делает вывод о правдивости полученной информации, уверенности в себе, уровне мотивации для дальнейшего трудоустройства.

Заключение

Структурированное интервью – метод оценивания и отбора персонала, профессиональные качества которых соответствуют должностным обязанностям вакантного места.

От интервьюера требуется разработка последовательности затрагиваемых вопросов, умение расположить собеседника.

Современные методы и способы подбора персонала рассмотрены в этом видео:

Как создать доверительные отношения в команде

Вы когда-нибудь руководили коллективом, члены которого не доверяли друг другу? Если да, то вы знаете, насколько это сложно.

Команда без доверительных отношений – это даже не команда; это просто группа людей, работающих вместе и часто добивающихся неутешительных результатов. Они могут спорить насчет прав и обязанностей, не делиться информацией и не общаться друг с другом. Неважно, насколько способны и талантливы ваши сотрудники; они могут не реализовать полностью свой потенциал, если в коллективе нет доверия.

Напротив, когда оно есть, каждый человек в команде становится сильнее, потому что он является частью эффективной сплоченной группы. Когда люди доверяют друг другу, группа достигает поставленных целей.

Как помочь своей команде установить доверительные отношения, которые просто необходимы для процветания?

В статье мы рассмотрим вопрос доверия внутри команд, расскажем, почему это важно и что вы можете сделать для этого.

Важность доверия

Одно определение описывает доверие как «уверенность в положительных качествах характера, способностях, сильных сторонах или верности кого-либо».

Подумайте об этих словах одну минуту. Доверие означает, что вы нисколько не сомневаетесь, что человек поступает правильно в той или иной ситуации. Вы убеждены в его порядочности и других положительных качествах до такой степени, что можете не бояться рисковать.

Доверие необходимо для эффективной работы команды, потому что оно дает чувство безопасности. Когда члены коллектива чувствуют себя в безопасности друг с другом, им становится проще «открыться»; они смелее идут на разумный риск и не боятся показать свои слабые места.

Без доверия люди неохотно взаимодействуют друг с другом, не внедряют инновации, не ищут творческие решения и работают непродуктивно. Они тратят время на защиту себя и своих интересов, тогда как это время нужно тратить на помощь группе достичь целей.

Доверие также важно для обмена знаниями. Исследование, опубликованное в Журнале управления знаниями, показало, что доверие является ключевым элементом в приобретении знаний. Проще говоря, если члены коллектива доверяют друг другу, они охотнее делятся знаниями и общаются более открыто.

Как помочь сотрудникам установить доверительные отношения

1. Подайте пример

Если вы хотите укрепить отношения в коллективе, то станьте примером и покажите остальным – команде, коллегам и боссу, – что вы доверяете им. Помните о том, что сотрудники всегда следят за вашими действиями и берут с вас пример. Покажите им, как на самом деле выглядит доверие к другим.

Если вы руководите виртуальным коллективом, общайтесь с людьми так же, как если бы вы работали в одном офисе. Вы должны вовремя подключаться к конференц-связи или видеосвязи, а также не забывать сообщать сотрудникам о своем отсутствии или уходе в отпуск.

Вы должны выполнять обещания, которые даете. Станьте примером для остальных. Это особенно важно в случае с виртуальным коллективом, потому что очень часто ваше слово – это все, что вы можете им дать. Вы сможете укрепить отношения с командой, если сотрудники увидят, что вам можно доверять; это создаст правильный рабочий настрой и повысит их ожидания.

2. Общайтесь открыто

Члены команды не должны стесняться говорить друг с другом честно и конструктивно. Для достижения этой цели можно использовать несколько стратегий.

Во-первых, создайте Устав коллектива. В нем обозначьте цели команды, а также роль каждого сотрудника. Представьте Устав на первом собрании, предложите каждому задать вопросы и обсудите ожидания.

Читайте также:
Когда отменят трудовые книжки в 2021 и 2021 годах в России

Используйте командообразующие упражнения. При правильном выборе и планировании такие упражнения помогают «растопить лед» и побуждают людей раскрыться и начать общение.

Регулярно собирайтесь вместе, чтобы у членов команды была возможность рассказать о своем прогрессе и обсудить волнующие их проблемы. Так они смогут лучше узнать друг друга. Кроме того, это создает возможности начать общаться и помогать друг другу в решении проблем.

Подкрепляйте слова действиями: если у вас есть важная актуальная информация, которую нужно сообщить остальным, – не откладывайте. Покажите, что открытое общение важно для вас; делитесь с группой информацией. Чем чаще сотрудники будут видеть, что вы ничего не утаиваете от них, тем быстрее они начнут доверять вам и остальным.

3. Добавьте моменты неформального общения

Один из способов завоевать доверие – сделать так, чтобы члены коллектива узнали друг друга лучше. Создайте ситуации, где они смогут поделиться личными историями.

Начните с себя. Расскажите немного о себе, а затем спросите остальных о семье, увлечениях или любимой музыке.

Еще один способ установить доброжелательные отношения в коллективе – это общаться после работы или во время обеда. Например, вы можете выделить время для неформальных групповых обсуждений один раз в неделю. Попросите членов команды выдвинуть предложения по темам, которые было бы полезно обсудить. Для начала вы можете поговорить о ценностях каждого. Расскажите о том, что важно для вас, и попросите других рассказать об их ценностях. Они есть у каждого человека, и, если вы предложите эту тему для обсуждения, вы подчеркнете важность гуманного отношения в команде.

Если вы руководите виртуальным коллективом, запланируйте ознакомительную онлайн-встречу (если это новая команда), чтобы помочь людям лучше узнать друг друга. Попросите каждого написать в своих онлайн-профилях параграф или два об их опыте, навыках и интересах. Пользуйтесь чатами и мессенджерами для обмена мгновенными сообщениями, чтобы всегда быть на связи.

Важно:

Не задавайте слишком личные вопросы сотрудникам. Соблюдайте деловой этикет.

4. Не будьте строгим критиком

Когда люди работают вместе, трудно избежать ошибок и неприятностей. Обвинить того, кто их совершил, – это самый простой путь; но атмосфера быстро становится напряженной, когда все начинают указывать пальцем на одного. Это ухудшает рабочий настрой, подрывает доверие и в конечном итоге приводит к плохим результатам.

Вместо этого поощряйте коллектив конструктивно размышлять об ошибке. Что каждый из сотрудников может сделать для того, чтобы исправить ситуацию? Как сделать так, чтобы ошибка не повторилась в будущем?

5. Не закрывайте глаза на «группировки»

«Группировки» часто образовывают люди с общими интересами или рабочими задачами. Такие группы могут – даже непреднамеренно – заставить других чувствовать себя одинокими. Они также подрывают доверие между членами группы.

Как руководитель начните открытое обсуждение этого вопроса и посмотрите, что сотрудники думают о «группировках» и их влиянии на других членов коллектива. Открыто обсудив проблему (и только так), вы сможете предотвратить такое вредоносное поведение.

6. Обсудите вопросы доверия

Если вы руководите устоявшейся командой, члены которой так и не сформировали доверительные отношения, важно выяснить, как возникают проблемы; после этого вы сможете выработать стратегию их решения.

Мы рекомендуем раздать сотрудникам анкету, которую они должны будут заполнить анонимно. Включите в нее вопросы об уровне доверия в группе, а также о том, почему они думают, что в коллективе не хватает доверия. Как только вы узнаете результаты, соберите коллектив вместе, чтобы обсудить эти проблемы (ни в коем случае не настаивайте на раскрытии анонимности).

Создание доверительных отношений в команде — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: