Фидбэк: почему его важно предоставлять работникам?

Простой фидбэк — правила обратной связи для нанимающего менеджера

⏱ Время прочтения — 3 минуты

Ошибочно считать, что фидбэк стоит давать только в случае отказа соискателю. Если вы позвоните или напишете кандидату между этапами собеседования и расскажете о том, какое впечатление он произвел, вы дадите ему понять, что он для вас не один из многих — вы запомнили его и, вероятно, заинтересованы в его персоне. Это придаст ему уверенности на следующем этапе и поможет лучше раскрыться как специалисту. И как бы ни сложилось дальше — воспоминания о процессе трудоустройства к вам останутся для него скорее положительными.

Так когда же стоит давать обратную связь кандидатам? Для меня ответ однозначный — всегда. Но особенно если:

  • для компании и лично нанимающего менеджера или HR-специалиста репутация — не пустой звук;
  • для вас важны люди и вы не хотите разрушить самооценку кандидата;
  • вы цените время соискателей и уверены, что в обмен на потраченные часы они должны получать полезную для их будущего профессионального развития информацию.

В крупных компаниях задача дать обратную связь ложится, как правило, на HR-департамент — его специалисты знают, как и что делать. У среднего и малого бизнеса миссия подбора нередко падает напрямую на руководителя отдела. Как же дать простой фидбэк, не тратя на это много времени и сил, но получив «плюс в карму»?

Простая обратная связь со знаком плюс

Ситуация: вы собеседовали кандидата и он вам скорее понравился, чем нет. Следующим этапом для него станет тестовое задание — и вы хотите, чтобы он продемонстрировал в нем всё, на что способен.

Даем вдохновляющий фидбэк. Для этого вам даже не придется специально звонить или писать: отправляя кандидату тестовое, сопроводите его несколькими предложениями с высокой оценкой прошедшего интервью. Отметьте, что именно вам понравилось: уверенность, искренность, острый ум, большой опыт, креативный подход, соответствие корпоративному духу вашей компании и прочее. Потратьте немного времени, но напишите не дежурные слова, а укажите именно те сильные стороны соискателя, которые показались вам важными. Ну и не забудьте про само тестовое задание.

Если же должность, на которую претендует кандидат, не подразумевает выполнения тестового задания, сопроводите вдохновляющим фидбэком приглашение на следующее интервью.

Простая обратная связь со знаком минус

Ситуация: вы приняли решение отказать кандидату.

Даем аккуратный фидбэк: отказ чреват спорными ситуациями, а в худших случаях — судебными рисками. Поэтому в большинстве случаев кандидатам не озвучиваются истинные причины отказа. Однако как минимум стоит проинформировать кандидата о результатах, чтобы человек не терял время и сосредоточился на поисках другой вакансии.

  • негативные новости проще сообщать письменно, но если у вас есть ресурс на телефонный разговор с неподошедшим кандидатом, это покажет высокий уровень вашей эмпатии и профессионализма — письменно сложно передать эмоциональную составляющую, текст всегда выглядит формально;
  • в любом случае: обратная связь дается от имени компании, а не от первого лица;
  • сообщаем минимум про soft skills и только положительное: субъективная оценка личности кандидата чревата недопониманиями и обидами;
  • говорим максимум про hard skills;
  • используем «принцип бутерброда»: сильная сторона / зона роста / сильная сторона;
  • приводим только факты, а не оценочные суждения;
  • избегаем «воспитывающих» оборотов речи: «рекомендую вам в следующий раз…», «на вашем месте…»;
  • используем корректные, максимально понятные и прозрачные формулировки;
  • закачиваем позитивно, мотивирующей нотой,
    например:
    «Анна, здравствуйте!
    Должны признаться, что нам очень повезло в этот раз с вакансией Game Artist — на нее откликнулось много талантливых кандидатов, и вы одна из них.
    Наша команда и, в частности, Art Director высоко оценили ваши навыки в разработке персонажей для игры. Особенно впечатлило, насколько хорошо вам удалось адаптировать под стиль игры персонаж монстра.
    Наш технический эксперт отметил недостаточный для нашей компании уровень владения Unity, но при этом высоко оценил уровень владения 3D Max и Photoshop.
    Нам очень понравилась ваша активность на интервью и то, как вы нашли общий язык с командой.
    Однако вынуждена сообщить, что мы приняли решение закрыть вакансию внутренним кандидатом.
    Нам не хочется упускать такого специалиста, как вы. Не будете ли против, если мы сохраним ваши данные в нашей базе для будущих вакансий?
    С уважением, . »

Главное, давать обратную связь сразу, как принято то или иное решение — собеседовать кандидата дальше или отказать ему. Спустя несколько дней после интервью или сдачи тестового ваш фидбэк может оказаться неактуальным — не получив отклика от нанимателя сразу, кандидат вполне способен выбрать за это время другую компанию.

Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики

Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.

Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.

Как обратная связь влияет на показатели компании

Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.

Читайте также:
Медосмотр при приеме на работу: предварительный, стоимость, ТК РФ, особенности прохождения медицинской комиссии

Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.

Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:

Личная производительность может повыситься на 39%.

Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.

Эффективность руководителей может вырасти на 71%.

Удовлетворенность клиентов — на 10%.

Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.

Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.

Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.

Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.

Построение системы регулярной обратной связи в Adobe

В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:

Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.

Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.

HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.

Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.

Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью

Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.

Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.

Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.

Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.

Основные ошибки в организации обратной связи

1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»

В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:

После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.

Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».

Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.

Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.

Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.

Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.

Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.

Читайте также:
В чем разница совмещения и совместительства профессий и должностей в 2021 и 2021 году: основные различия

«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон

Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.

2. Боязнь конфликта

Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:

Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.

Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.

Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:

Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.

Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.

Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.

Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.

К подобным выводам пришла и Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor , 2018, начать можно со статьи). Она построила свой фреймворк по четырем типам обратной связи. В нем две оси: забота о человеке и чесный отзыв. Лучшая стратегия — в квадранте «высокая забота и честность». А самая губительная — в квадранте с низкой заботой и отсутствием прямоты в отзывах. На деле это выглядит так: сотрудник что-то делает не так или вызывает раздражение, но руководитель не говорит ему об этом, не помогает исправиться, а просто увольняет. То есть у человека даже нет шанса понять свою ошибку и вовремя ее исправить.

Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»

3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь

Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.

Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.

Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.

Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации

Шаг 0. Получите право на фидбэк

Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.

Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.

Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.

Шаг 2: Расскажите о контексте

О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.

Шаг 4. Выскажите свое мнение

Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.

Шаг 5. Что со всем этим делать

Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.

Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании

Обучение

Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.

Читайте также:
Приказ об изменении должностной инструкции: как внести, порядок заполнения, уведомление, образец
Вовлечение сотрудников

Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний

Образец для подражания

Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.

Метрики

Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.

Терпение

Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.

Feedback talk как один из инструментов управления персоналом

Существует множество инструментов и методик, которые успешно используют менеджеры разных компаний для оценки эффективности своих сотрудников. Одним из таких можно назвать инструмент “Feedback talk”, или, иначе говоря, “Обратная связь”. Этот метод гарантирует не только контроль за отношениями внутри коллектива, между менеджментом и сотрудниками, но и позволяет оценить эффективность работы каждого сотрудника и оценить промежуточные результаты.

Чем инструмент Feedback talk (“Обратная связь”) может быть полезен компании?

– Организованность: все сотрудники работают в своем ритме и с разным пониманием того, как и когда давать коллегам “обратную связь”: кто-то делится конструктивной критикой, пожеланиями и задачами по работе во время обеденного перерыва, а кто-то предпочитает вовсе не высказывать своего мнения. Инструмент “feedback talk” позволяет HR – менеджеру организовать и сопоставить мнения сотрудников о процессе работы и коллегах в масштабах всей компании. Таким образом, руководителям компании и менеджерам подразделений на регулярной основе приходит информация от сотрудников, которую они в свою очередь могут использовать для улучшения процессов управления;

– Подотчетность: серьезный и регулярный подход к использованию инструмента “обратной связи” увеличивает производительность труда как топ-менеджмента, так и сотрудников компании. Каждый сотрудник знает, что по истечении квартала он может оценить как свою работу, так и работу своего руководителя, предоставив менеджменту свое видение прошедшего периода и предложения по развитию своего направления. Да, и здесь уместна критика как с одной, так и с другой стороны: это как раз тот самый момент, чтобы выявить существующие проблемы и решить их. Экспертная оценка по итогам проведения “обратной связи” является своего рода гарантом того, что компания взаимодействует со своими сотрудниками, и каждый сотрудник помогает другому профессионально расти;

– Регулярность: в нашей компании, как и во многих других, принято устанавливать цели и KPI ежеквартально, поэтому и “обратную связь” мы проводим в конце каждого квартала. Часто большие компании проводят такие мероприятия раз в год, но компания MEDIGO – это стартап, поэтому мы предпочитаем проводить их чаще. Таким образом, результаты выполнения поставленных на квартал KPIs очень часто влияют на итоги анкетирования и проведенные feedback-встречи: при хороших результатах руководители и сотрудники оценивают работу друг друга позитивно и намечают новые пути развития, при нейтральных или негативных результатах также есть повод для выявления причин и улучшения совместной работы;

– Мотивация: этот пункт подходит для любой компании, однако для стартапов он особенно актуален. В стартапах чаще всего работают молодые сотрудники, так называемое “Поколение Y”, которое действительно ожидает от руководства и коллег определенной обратной связи для улучшения своих профессиональных качеств и для поднятия собственной мотивации. Поэтому инструмент “обратная связь” как нельзя лучше подходит для поддержания “здорового духа” в команде и для достижения общих целей компании;

– Профилактика конфликтов: в случае низкой производительности труда и эффективности сотрудника по итогам анкетирования, результаты “обратной связи” помогают решить проблемы на начальной стадии, позволяя отследить динамику и сделать соответствующие выводы по результатам последующих кварталов. Так, например, на основе проведенных встреч по “обратной связи” можно даже предотвратить увольнение ценных кадров, вовремя предоставив им пути для развития.

Как происходит процесс организации feedback talk (“обратная связь”) ?

Методики проведения “обратной связи” с сотрудниками могут быть разными, и обычно разрабатываются HR менеджером. В нашей компании HR менеджер составляет 3 формы анкет:

  1. анкета для сотрудника;
  2. анкета для его руководителя;
  3. анкета для коллег сотрудника.

Многие компании для проведения анкетирования используют различный софт, но мы предпочитаем бесплатные приложения Google, такие, как, например Google Form.

Читайте также:
Работа по совместительству: запись в трудовой книжке, образец, порядок внесения при работе на производстве, оформление внутреннего и внешнего совместительства

В нашем случае, каждая анкета состоит из двух частей:

  1. общая часть о работе в компании, позволяющая оценить, в какой степени сотрудник чувствует себя частью команды и отвечает общей стратегии развития компании;
  2. специализированная часть опроса, направленная на оценку его собственных достижений и профессионального соответствия в рамках его отдела ( например, отдела продаж, отдела службы поддержки или маркетинга). После проведения анкетирования, HR- менеджер собирает все данные в единую Еxcel-таблицу и отправляет результаты руководителям направлений до момента проведения личной встречи. После получения результатов, руководители направлений проводят личные встречи с каждым сотрудником обычно в течение двух недель после окончания квартала.

В чем преимущества инструмента feedback talk (“обратная связь”)?

сотрудники компании знают, что есть единый и регулярный инструмент, при помощи которого оцениваются результаты их работы. В рамках такого мероприятия они имеют возможность высказать свои пожеления и критику по работе и взимодействию с коллегами, обменяться конструктивными мнениями. Конечно, неформальное общение еще никто не отменял, однако официальная и обязательная обратная связь позволяет своевременно выявить проблемы, неразрешенные вопросы и помочь оперативно решить их;

– инструмент способствует укреплению отношений между сотрудниками и руководителями: на таких встречах обсуждаются сильные и слабые стороны каждого человека, а также пути личного профессионального развития. Опыт проведедения feedback- анкетирования и feedback-встреч показывает, что это позитивно влияет на корпоративный дух в компании;

– сотрудники могут получить новые перспективы для роста после проведения экспертной оценки и общения со своим руководителем.

Какие трудности существуют при проведении feedback talk (“обратная связь”)?

– Инструмент предполагает достаточно большие затраты по времени: руководитель подразделения, у которого в подчинении 10 человек, может потратить до трех дней для подготовки к персональному разговору с сотрудниками.

В рамках стартапа время является ценным ресурсом,однако после проведения раундов обратной связи можно заметить положительный результат в работе и отношениях в коллективе.

Бывают и некоторые трудности у молодых менеджеров с небольшим опытом управления: столкнувшись с таким инструментом впервые, им сложно “переварить” отзывы о своей работе, которые бывают достаточно критичными. Тем не менее, такой инструмент, как “обратная связь”, позволяет наладить в результате гармоничные отношения между сотрудниками, сделать их более доверительными и “прозрачными”.

Процесс организации “обратной связи” обычно помогает HR-менджерам компании корректировать результаты прошедшего периода совместно с сотрудниками и руководителями. Процесс корректировок и доработок может занимать от двух до 3 кварталов: за этот период и руководители, и сотрудники стремятся к улучшению результатов совместной работы.

В любом случае, этот инструмент создан для создания эффективной рабочей обстановки в коллективе, и одинаково полезен на практике как обычным сотрудникам, так и топ-менеджменту компании. Именно поэтому инструмент “обратная связь” не должен рассматриваться как “строгая форма отчетности”, а скорее помогать компании открывать новые горизонты, учитывая общие цели и задачи не только самой компании, но и потребности своих сотрудников.

Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям

CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai

Качественная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в компании. Это довольно важный вопрос, ведь регулярный и качественный фидбек необходим для ясности и слаженной работы. Но при этом в моменты обратной связи происходит больше всего обид, недопонимания и неконструктивных конфликтов.

В этой статье Максим Тимофеев, CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai, поделился основными принципами, которые использует его команда в своей консалтингово-тренерской работе над коммуникацией в организациях.

Deep Mind занимается решением проблемы команд, с которыми не удается справиться на уровне бизнес-процессов и стратегии — помогает строить передовую корпоративную культуру с вниманием к состоянию людей, открытой взрослой коммуникацией и не директивным лидерством.

Компания работала с топ-менеджментом Qiwi, помогала создать культуру конструктивной коммуникации для дизайн-департамента Avito, а для сообщества Heg.ai проводит выездные ретриты по развитию осознанности и профилактике выгорания.

Зачем нужна обратная связь

Исследования показывают, что обратная связь — один из самых эффективных способов повысить результативность и качество работы сотрудников. В последнее время все большее число компаний внедряют систему непрерывной обратной связи на обязательном уровне, первыми среди них были Deloitte и Adobe.

При этом по нашему опыту мало кто умеет давать фидбек корректно: без неконструктивной критики, с бережностью и пользой для процесса обучения и изменения. Некорректный фидбек вредит эффективности, и атмосфера в команде легко становится, как сегодня часто не совсем этично говорят, токсичной.

В свежем исследовании 2019 года показали, что обратная связь о неудаче, которая направлена на эго человека, не помогает обучению. Получатель такой обратной связи хуже запоминает, что он или она сделали неправильно и как надо правильно. Есть и другая сторона — обратная связь, не направленная на личность и подчеркивающая успешные действия, как раз лучше способствует обучению.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Информировать коллегу о том, что нужно исправить в работе, важно и необходимо. Однако полезно научиться делать это эффективно и этично.

Культура конструктивной открытости

Мы много помогаем командам работать над развитием коммуникации, так как в новой цифровой экономике передовые команды все яснее осознают, что коммуникация и культура в общем-то и создают компанию.

Читайте также:
Как уволить совместителя по инициативе работодателя: порядок для внешнего и внутреннего, расторжение договора

Когда команды начинают осознавать важность коммуникации и видеть в ней проблемы, возникает понятие «токсичные отношения», с которой они и приходят к различным тренерам и психологам.

Именно на такую «токсичность» и обратят свое внимание эти специалисты. Работа ними приведет к тому, что команде станет морально проще и безопаснее, но на самом деле ее цели не будут реализованы, потому что этот фокус не учитывает бизнес-задач.

В вопросе культуры и коммуникации нельзя просто бороться за все хорошее и против всего плохого. Команда — не сообщество по интересам и не кружок любителей. Команды должны делать качественный продукт и добиваться целей.

В 21 веке сюда добавляется новый нюанс — они должны делать это комфортно и человечно. Без этого возникает текучка и психологический ад. А без результата и цели все может быть приятно и хорошо, но в этом случае компания умрет.

Поэтому мы используем более широкий подход, в котором не только учим сотрудников не травмировать друг друга некорректным фидбеком (это точно важно, правильно и нужно!). Но больший фокус держим на построении новой культуры: конструктивной открытости, честности и прямолинейности.

То есть мы помогаем команде создать привычку общаться таким способом, который является аутентичным именно для этой команды и при этом не вредит личности и не препятствует свободному распространению важной информации. Такая культура в идеале увеличивает эффективность и устойчивость команды или компании.

Потому что в ней недопустимы неконструктивная критика и одновременно деликатное молчание о напряжении или проблеме.

Тогда информация начинает протекать по всем уровням быстро и ясно, не создавая при этом постоянного шлейфа из обид и нерешенных конфликтов. А команда начинает выигрывать на рынке более хитрым способом, нежели в классическом бизнесе: она начинает опережать за счет скорости обучения и адаптации, а не УТП, масштаба или эффективности. Этот контекст важно учитывать стратегически.

Принципы выстраивания новой культуры

Хочу поделиться конкретикой: на какие принципы мы опираемся, проводя воркшопы по коммуникации и фидбеку в ведущих компаниях.

1. Для построения культуры откровенности сотрудники и сотрудницы должны научиться честно и прямо выражать свое мнение

Для этого им необходимо действовать из лучших побуждений и в конструктивной форме. Мы даем фидбек не для того, чтобы уязвить другого, а чтобы помочь продуктивно разобраться со всеми процессами, мыслями, чувствами и поведением. Все это про мотивацию и состояние, из которого дается фидбек. Оба этих фактора настолько тонкие, что их часто не учитывают и не замечают вовсе, однако они крайне значимы.

2. Мы должны фокусироваться не на проблемах, а на целях качественной коммуникации

В командах часто есть проблема с психологической безопасностью, пассивной агрессией и вербальным насилием. Мы можем чрезмерно сфокусироваться на таком поведении людей, так как оно вызывает боль и напряжение. Но важнее фокусироваться на желаемом будущем, которое возможно в культуре откровенности.

Это будущее, в котором команда создает блистательный продукт. Чтобы вырулить туда, люди в командах должны быстрее и понятнее говорить вверх, вниз и по горизонтали о том, что хорошо и что плохо.

3. Мы должны помогать развивать навыки осознанности и саморегуляции

Ключевой принцип конструктивного фидбека заключается в том, чтобы давать его искренне и из чувства заботы. Поэтому мы должны регулярно проверять свое состояние и уровень мотивации. Для этого необходимо научиться обращать внимание на то, что с нами происходит — или развивать практичный навык осознанности.

Что такое навык осознанности? Это навык замечать, что я сейчас чувствую и что происходит в поле моих ощущений. Каково мне в теле, мыслях и эмоциях? Без этого навыка просто невозможно понять свою мотивацию и сложно заметить, в каком состоянии человек, которому вы даете фидбек и насколько он способен услышать его, будет ли он ему полезен в данный момент.

Без непосредственного контакта с собой и другим — вся наша эффективная коммуникация словно чемодан без ручки.

Чем больше сотрудники слышат о том, что им необходимо исправить, тем лучше справляются со своими задачами. Тем меньше подковерных обсуждений и работа при этом значительно ускоряется. Главное — свободно проходящая информация, которая помогает команде рефлексировать над своим опытом и обучаться быстрее других.

У нас сейчас работает около 30 продуктовых дизайнеров. А если взять весь дизайн-департамент, то цифра приближается к 70. Все они умны, талантливы, небезразличны и работают над одним сервисом, который при своих размерах остается единым и консистентным.

Редко в каких задачах можно провести четкую границу, где заканчивается ответственность одного и начинается другая. А это значит, что взаимодействия между коллегами очень много.

В тоже время нас нигде не обучают конструктивному фидбеку: как правильно давать его и как принимать. Складывая первое и второе становится понятно, что залог хорошего продукта и дизайна — умение конструктивно донести свою мысль до коллеги, чтобы возник диалог, в результате которого наши решения станут сильнее.

Обратный подход, которому люди учатся быстрее (он проще и нагляднее) — то самое токсичное поведение. Оно ведет к тому, что даже от полезных по своей сути аргументов люди закрываются и не воспринимают их, при этом страдает общий результат.

Читайте также:
Увольнение пенсионера по сокращению штатов: выплаты, выходное пособие и компенсации в 2021 и 2021 годах

Мы верим в талант каждого и часто видим, когда в процессе обсуждения решения на глазах становятся лучше и сильнее. Мы хотим максимизировать этот эффект, однако все это работает при определенной настройке процесса: повышении эмпатии, грамотному формату дачи фидбека, умению его принимать и в целом изменения культурного пространства с «арены гладиаторов» в сторону «конструкторского бюро».

Внешние консультанты

Ускорить и упростить процесс создания новой культуры, в которую также входит привычка давать фидбек определенным образом, поможет внешний фасилитатор или консультант. Грамотный консультант-тренер научит слышать друг друга и выравнивать ожидания от коллег, поможет решить эмоциональные проблемы, созданные старой коммуникативной культурой.

Обычно это важный этап проработки групповых процессов, который необходим для создания новых договоренностей и привычек.

Примером такой работы может быть наш недавний проект в фонде развития предпринимательства, где мы помогали определить вектор развития компании и создать надежный эмоциональный фундамент для этого.

После личной и групповой фасилитации участники команды отметили, что они:

  • Стали лучше слышать друг друга;
  • Выровняли ожидания друг о друге;
  • Не срывались в деструктивный конфликт в напряженные моменты;
  • Достигли договоренностей, которых сами ранее не достигали;
  • Стали лучше понимать друг друга.

Все это говорит о повышении синхронизации в группе или, если использовать физико-биологические термины, о повышении резонанса. Группа, которая лучше синхронизирована, способна лучше себя координировать. Это очевидно в природе, когда, например, стая уток или гусей изгоняет сородича, который не попадает в такт по частотам звучания.

После интенсивной внешней фасилитации, которая в этом случае заняла у нас почти два месяца, группе обычно нужна поддержка и в дальнейшем: ровно до того момента, когда она сможет усвоить и закрепить новые способы общения и жизни вместе, которые полностью решают изначальную проблему.

9 постулатов эффективной коммуникации

Для формирования привычки мы сами используем короткие постулаты прозрачной и взрослой коммуникации, которые легко запомнить. На них также можно опираться, постепенно развивая культуру в вашей команде.

  • 0. Деликатное молчание — ацтой.
  • 0. Неконструктивная неприменимая критика — ацтой.
  1. Не нравится — скажи.
  2. Нравится — скажи.
  3. Говори сразу или тогда, когда от этого максимальная польза.
  4. Говори часто.
  5. Пойми, готов ли человек получить обратную связь сейчас и в какой форме она наиболее полезна.
  6. Говори из намерения помочь и доброты.
  7. Говори предельно конкретно и применимо, с примерами и без обобщений.
  8. Крайне важно, чтобы критика поступала снизу вверх.
  9. Для этого лидеры должны всякий раз поощрять вербально и невербально откровенное поведение своих сотрудников. И не наказывать их за честную информацию.

Грамотный feed back: как наладить обратную связь по кандидатам в компании и тактично сообщить о решении соискателям

HR-специалист – это «лицо» предприятия. От его действий во многом зависит имидж компании на рынке. Негативные отзывы, которые пользователи размещают в адрес компаний, условно можно разделить на 3 группы: недовольство качеством продукта (услуги), отрицательные суждения бывших работников после увольнения и негодование кандидатов о непредставлении обратной связи после собеседования. К последнему пункту можно отнести feedback «низкого качества», когда обращение рекрутера к соискателю носит формальный характер.

Расскажем о том, почему эйчару не стоит проводить собеседование в одиночку, как организовать групповую оценку соискателей, и как давать обратную связь по кандидату, чтобы все участники интервью остались довольны результатом.

Почему соискателям так важна обратная связь

Рекрутер, который до интервью озвучил соискателям условие вроде «в случае положительного решения мы вам перезвоним», должен понимать, что люди все равно ждут письма или звонка представителя компании. Даже если обозначен срок на рассмотрение кандидатур.

Иногда менеджеры по подбору персонала сообщают, что кандидат получит обратную связь после того, как успешно пройдет тестирование. Однако нередко по завершении испытания претендент не имеет возможности самостоятельно посмотреть свои результаты. Приходится ждать. В обоих случаях у человека возникает состояние неопределенности: «Какое впечатление обо мне сложилось у работодателя? Принял ли он решение или еще не определился? Может быть, уже стоит искать другое место?»

Feedback решает две важные задачи:

  1. Помогает кандидату выстроить дальнейший путь профессионального развития.
  2. Способствует повышению уровня доверия (лояльности) к бренду.

По статистке, более 50% соискателей благодарят рекрутеров за предоставленную связь: как при положительном решении, так и в случае отказа в приеме. Лишь 1% кандидатов при получении отказа в трудоустройстве высказываются в резкой форме. Как видите, бояться негатива не стоит.

Как организовать обратную связь по кандидатам в компании

HR-менеджеру следует целенаправленно выделять время в своем рабочем распорядке для того, чтобы предоставить feedback соискателям. Какая бы у специалиста ни была загруженность. Другой вопрос, что оценить соискателя в одиночку оперативно и объективно порой бывает нелегко. Именно поэтому важно собирать обратную связь по кандидатам от руководителей и других сотрудников, которые присутствуют на собеседовании.

Обратная связь по кандидату на собеседовании — это процесс, в ходе которого несколько интервьюеров делают подробные записи об ответах и ​​качествах претендента на должность. По итогам встречи заполненные бланки от всех участников передаются HR-менеджеру, который затем анализирует данные и составляет сводный отчет.

Формулировать вопросы для интервью можно методами STAR и PARLA. Первый актуален для уточнения опыта соискателя, второй — сфокусирован на развитии. При выборе способа важно ориентироваться на должность, на которую претендует соискатель, а также круг задач, которые ему потом предстоит решать.

Читайте также:
Образец заполнения журнала регистрации вводного инструктажа по охране труда

Идеальный отзыв о проведенном собеседовании включает в себя несколько моментов: первое впечатление от кандидата, наличие у него тех или иных скиллов, краткое изложение хода собеседования (чтобы команда могла вспомнить соискателя), мотивированное предложение по дальнейшей работе с человеком.

«В начале собеседования Константин показался замкнутым. Видно, что он немного нервничал. Но как только мы начали интервью, соискатель показал свои сильные стороны – красноречие, образованность, дипломатичность, тактичность.

На протяжении всей нашей встречи кандидат демонстрировал экспертные знания в области продаж и исследования рынка. Он также провел анализ моделей ценообразования и предоставил мне подробные примеры того, когда бизнесу следует использовать одну вместо другой.

В целом, я считаю кандидатуру Константина подходящей на роль аналитика по ценообразованию. Он опытный, умеет быстро адаптироваться и решать вопросы. Предлагаю запланировать проведение ассесмент-центра и по итогам начать обсуждение ожиданий по зарплате».

Чтобы «на выходе» получить эффективные отзывы от коллег, HR-специалисту потребуется предварительно составить листы оценки компетенций, необходимые для выполнения обязанностей на каждой конкретной должности. Рекомендуем в бланке предусмотреть графу под примечания. Таким образом, в ходе проведения собеседования интервьюеры смогут не только отметить наличие (отсутствие) тех или иных компетенций у соискателя, но и сделать иные записи. Например, о первом впечатлении от человека.

Одним из лучших способов эффективно собрать feedback по кандидатам является метод 360 градусов. Он широко применяется для оценки действующих сотрудников, но будет полезен и для составления объективной характеристики соискателя. Присутствие сразу нескольких представителей компании на собеседовании позволяет избежать ошибок при подборе персонала, и, соответственно, нанимать «нужных» людей.

Сотрудники могут дать HR-у ценную информацию о том, способен ли соискатель успешно интегрироваться в корпоративную среду. Кроме того, предоставление работникам возможности влиять на решение о трудоустройстве формирует в компании культуру доверия.

К реализации стратегии найма по методу 360 градусов необходимо подходить поэтапно:

Этап 1. Сообщить коллегам о намерении привлечь их к процессу собеседования. Сделать акцент на том, что их отзывы обязательно будут учтены при принятии решения о «судьбе» кандидата.

Этап 2. Обсудить список «запрещенных» вопросов.

Этап 3. Предварительно раздать участникам интервью резюме кандидата. Попросить подготовить вопросы.

Этап 4. Предупредить соискателя, что на собеседовании будут присутствовать несколько человек.

Этап 5. После того как сотрудники встретятся с кандидатом, запросить отзывы (по email или иными способами). Целесообразно заготовить шаблон и дать коллегам образец заполнения. Если работники предпочитают анонимную обратную связь, воспользуйтесь специализированными инструментами (к примеру, SurveyMonkey или Google Forms).

Создание совместного процесса отбора кандидатов гарантирует, что новые сотрудники легко адаптируются в коллективе. Благодаря такому подходу, организация будет привлекать лучшие таланты и формировать хороший внешний кадровый резерв.

Как дать обратную связь кандидату после интервью

Озвучить свое решение соискателю рекрутер может тремя способами: по телефону, при личной встрече и по email. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Фидбэк по телефону. Звонок, независимо от итогов собеседования, всегда вызывает положительные эмоции у кандидата. Ведь это не «сухое» шаблонное письмо, которое может быть частью массовой рассылки, а персональное обращение представителя компании. Повысить рейтинг фирмы в глазах соискателя помогут правильная интонация и верно подобранные слова.

Не стоит говорить: «Мы сохранили вас в своей базе, если что – перезвоним». Фраза звучит наигранно. Если есть ощущение, что в будущем кандидат будет полезен, лучше сказать об этом так: «Вы оставили хорошее впечатление о себе. Ваш опыт нас заинтересовал. Надеюсь, что нам еще доведется пообщаться. Контакты и ваше резюме сохраню, если вы не против».

Обратная связь при очной встрече. Если все представители компании без раздумий уверены в том, что именно этот человек нужен компании, тогда оффер можно озвучить сразу после собеседования. В остальных случаях торопиться не стоит. Во-первых, потребуется время, чтобы проанализировать мнения коллег и оформить все воедино. Во-вторых, сложно предположить, какая реакция последует у соискателя. Получать отказ – сложно. Опять же надо знать, как правильно сообщить неприятную новость.

Feedback по электронной почте. Удобный способ. Достаточно настроить шаблон и в дальнейшем незначительно его корректировать. В обязательный минимум входят: приветствие, факт отказа, благодарность за уделенное время и прощание (обязательно на позитивной ноте).

Обратная связь по кандидату после собеседования будет более эффективна, если рекрутер расскажет человеку, какие навыки ему стоит развивать. Но здесь важен индивидуальный подход, недопустимо проводить сравнение с другими соискателями.

Выводы

Фидбэк от рекрутера ждут абсолютно все соискатели – в этом статистика единогласна. Сотруднику HR-отдела под силу наладить обратную связь по кандидатам в компании таким образом, чтобы даже отрицательное решение не повлияло на репутацию предприятия в будущем.

Эффективное собеседование состоит нескольких последовательных этапов: составление вопросов, разработку листов оценки компетенций, заполнение бланков интервьюерами в ходе встречи с соискателем, анализ полученных данных эйчаром, подготовку сводного отчета, обсуждение итогов с руководителем и информирование претендента на должность о результатах. Для объективной оценки желательно использовать стандартизированные методики. Например, оценку 360°. Такой комплексный подход позволит компаниям, с одной стороны, нанимать лучших специалистов, а с другой — поддерживать положительный имидж на рынке.

Читайте также:
Заработная плата министров РФ в 2021 году

85% сотрудников страдают
от нехватки обратной связи
от руководителей

Влияние обратной связи на продуктивность сотрудников

На онлайн-лекции «Продуктивные сотрудники и постоянная обратная связь» предприниматель Сергей Моровщик, рассказал о том, как ему удалось повысить эффективность собственной компании.

Рецепт оказался простым: важно постоянно собирать обратную связь от сотрудников и делиться с ними собственными взглядами на происходящее. Главное, правильно выстроить процесс и использовать простые и современные инструменты.

Делимся с вами инсайтами выступления.

Зачем собирать?

Отсутствие обратной связи в компании приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна для руководства их деятельность, в том ли направлении они движутся.

Если руководитель не поддерживает и не поощряет своих сотрудников, мотивация коллектива снижается, специалисты перестают совершенствовать свои знания и умения.

Не все решается с помощью денег. Большинству работников важнее чувствовать поддержку, благодарность и вовремя получать конструктивную критику от своего руководителя.

В тоже время HR-практика доказала: ежегодные опросы, равно как и ассессмент, эффективны далеко не всегда. К тому же они отнимают массу времени у руководителей и подчиненных.

Часто опрос сотрудников — это просто «сбор мнений ради сбора». Типичная ситуация: руководитель получает информацию, разводит руками и… ничего не меняет.

Провели опрос, обнаружили массу проблем, поняли, что состояние компании тяжелое, обстановка в коллективе хуже некуда, но решили оставить всё как есть.

Итогом сбора обратной связи должно стать выявление очевидных либо скрытых проблем в компании и грамотная управленческая реакция на ситуацию.

В противном случае вы просто зря потратите рабочее время — свое и всего коллектива. Ежегодные проверки занимают невероятно много времени: руководители тратят в среднем 210 часов в год, а сотрудники — по 40 часов в год на это мероприятие.

Помните, что сотрудникам всегда важно знать:

— насколько необходимы их действия

— за что их ценит и критикует команда

— как относится к их работе руководитель.

Это значит, что обратная связь от руководителя должна:

— быть сосредоточенной на задачах и результатах, а не на качествах сотрудника

— помогать работнику решить проблему

— быть максимально конструктивной, а не демотивирующей.

Миллениалы хотят перемен!

Миллениалы ждут поощрения от начальства и часто испытывают недостаток обратной связи.

Недавний опрос молодых сотрудников IT-компаний в России показал, что 85% хотели бы чаще общаться со своими непосредственными руководителями и требуют мгновенного фидбэка.

Если ответы на их вопросы приходят с задержкой или не приходят вообще, работник испытывает стресс и разочарование. Не случайно, всё большую популярность завоевывают корпоративные мессенджеры: Slack, Rocket chat, Zulip и др.

Не забывайте о поощрении. Похвалите сотрудника за хорошую работу и умение уложиться в дедлайн. Не забывайте и о конструктивной критике: вовремя указывайте на ошибки, интересуйтесь причинами, предлагайте варианты их устранения.

Возьмите за правило регулярно собирать обратную связь от сотрудников и линейных руководителей и возвращаться к ним с идеями, ответами, директивами.

Постоянная обратная связь поможет руководителю:

— оперативно обмениваться мнениями с подчиненными

— своевременно выявлять ошибки в их работе

— влиять на мотивацию сотрудников

— помогать новичкам адаптироваться

— проводить «профилактику» конфликтов

— развивать в компании культуру объективной критики

— наконец, это отличный способ более эффективно коммуницировать с удаленными сотрудниками и координировать их действия.

Как собрать фидбэк?

В век цифровых технологий традиционные методы сбора обратной связи в компании практически не работают. Более того, в погоне за «мнением большинства» руководитель может упустить самый ценный ресурс — время.

Анкетирование — популярный, но не самый эффективный способ сбора информации. Бумажные анкеты теряются, сотрудникам лень письменно отвечать на вопросы.

Неоцифрованные данные слишком тяжело обрабатывать. Процесс может сильно затянуться, и ответы станут неактуальными.

Интервью с сотрудником — пожалуй, самый времязатратный метод получения фидбэка. Не каждый руководитель может позволить себе выпасть из повседневных задач ради беседы с сотрудниками.

К тому же далеко не все они готовы к честному и открытому разговору.

Ящик для предложений может показаться отличным вариантом для сбора отзывов и предложений. На на самом деле сотрудники просто игнорируют его.

Я рекомендую использовать онлайн-исследования в виде пульс-опросов.

Пульс-опрос — это регулярные и очень короткие опросы, которые проводят с четкой периодичностью. Цель здесь — не просто получить ответы от респондентов и измерить общий результат, а благодаря цикличности отслеживать «пульс компании». Видеть, как меняются процессы.

Короткие и регулярные онлайн-опросы дают возможность каждому сотруднику компании в течение минуты-двух ответить на вопросы руководителя, рассказать о назревшей проблеме, выразить мнение по поводу тех или иных процессов и нововведений.

Чтобы респонденты могли быстро и легко отвечать на ваши вопросы, обеспечьте им мультиплатформенность. Ваши тесты и опросы должны быть доступны на любых устройствах, будь то смартфон, компьютер или планшет.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Создайте простой и удобный интерфейс опросников, ведь пользоваться ими будут люди с самым разным уровнем компьютерной грамотности.

Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Читайте также:
Приказ на отпуск без сохранения заработной платы: образец на 2021 и 2021 годы

Опрос можно запускать в виде удобных рассылок для участников на самых разных платформах: Telegram, Slack, Email, SMS, WhatsApp. А чтобы ответить на вопросы, сотруднику даже не нужно присутствовать в офисе.

Возьмите за правило регулярно проводить мини-опросы и обязательно делитесь фидбэком с коллективом.

Кейс из жизни : в компании «Скайтрейд» используют систему эффективного фидбэка: Start Stop Keep.

Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком.

Согласно корпоративной матрице, работники взаимодействующих друг с другом подразделений взаимно оценивают эффективность каждого.

Так мы смогли выявить «лучший» и «худший» отдел, с точки зрения внутрикорпоративных коммуникаций, проанализировать проблемы и найти решения, избежать новых конфликтов, повысить эффективность подразделений.

Ответы упаковали в удобные матрицы:

и диаграммы, на которых отчетливо видна эффективность каждого отдела:

На основе этих данных руководители смогли предоставлять объективную обратную связь подчиненным.

В компании также разработаны внутренние принципы для качественной обратной связи.

Обратная связь от сотрудника должна :

  • быть четкой и содержательной
  • включать информацию о выполненной работе, вопросы, проблемы, пожелания
  • быть конструктивной.

Сотрудники охотно вовлекаются в процесс и добровольно отвечают на вопросы. Сегодня в пульс-опросах «Скайтрейд» регулярно участвует до 50% персонала.

Еще часть вовлекается ситуативно — когда вопрос касается конкретно их зоны ответственности.

Все данные накапливаются на платформе и доступны для анализа в любой момент. Всегда можно посмотреть, насколько хорошо сотрудник слышит своего руководителя, как воспринимает его критику, как меняются результаты его работы.

На основе такой информации легче принять объективное решение о переводе специалиста на другую позицию или о его увольнении.

Полезный бонус : несколько книг про обратную связь в компании.

Джон Дорр, «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

В книге подробно описана методика создания и внедрения в компании системы OKR – цели и ключевые результаты.

Рэй Далио, «Принципы: Работа и жизнь (Principles: Life and Work)»

Автобиографическая книга рассказывает о том, как найти баланс между работой и жизнью, подробно объясняет принципы управления хэдж-фондом Bridgewater Associates, главными корпоративными ценностями которого являются открытость и правдивость.

Эндрю Гроув, «Высокоэффективный менеджмент».

Сооснователь компании Intel рассказывает о том, как менеджеру проводить личные беседы с сотрудниками, убеждать, добиваться честных ответов, приходить к общему решению проблемы. Книга учит прежде всего общению с сотрудниками.

Как дать обратную связь сотруднику по результатам оценки его работы?

Большинство людей не любят огорчать других, боятся ответного негатива и приступают к обсуждению не с того конца и без правильного морального настроя. Из-за этого фидбек напоминает прогулку по минному полю: легко можно оступиться и разрушить весь позитив от сотрудничества одним необдуманным словом или чрезмерно жесткой фразой. Что делать, чтобы этого не произошло? Готовиться к разговору.

Чек-лист по обратной связи сотрудникам

1. Продумайте содержание разговора и заранее озвучьте тему

Не рассчитывайте на удачный экспромт, подготовьте план разговора мысленно или на бумаге, как вам удобнее. Продумайте тональность. Она будет зависеть от результатов оценки и от цели развития ситуации, какой вы ее видите. В любом случае следует избегать крайних проявлений — агрессии, жесткости, холодности, так же как и чрезмерной похвалы и слабо подкрепленных оптимистических прогнозов.

Сотрудника стоит заранее предупредить о времени и предмете разговора, чтобы настроить на нужную волну и успокоить особо впечатлительных.

Мы получили результаты оценки твоей работы, есть вопросы для обсуждения, зайди прямо сейчас.

Я получил результаты оценки твоей работы, в целом они меня порадовали, готов поговорить более конкретно, но не сегодня. Тебе удобно будет поговорить завтра после обеда?

2. Негативную обратную связь давайте наедине

Если у вас есть повод объявить сотруднику благодарность, делайте это публично. А вот ругать нужно без свидетелей, если вы не планируете расстаться с сотрудником или не устраиваете публичную порку, чтобы показать его коллегам, что за такие проступки их ждет жесткое наказание. Во всех остальных случаях негативную обратную связь лучше давать наедине.

Коллеги, прошу внимания! Наша команда последние два месяца, бросив все силы, работала над проектом года. По результатам оценки и анкетирования клиента мы узнали, что среди нас есть слабое звено. И это …

Я хочу лично поговорить с тобой о проблемах на проекте, понять, почему твоей работой недоволен клиент, почему ты не попросил совета и помощи, если у тебя что-то не получалось. Ведь мы одна команда, а этот проект для компании сейчас ключевой.

Положительный фидбек обычно не вызывает сложностей. Важно давать его и в том случае, если сотрудник показывает в работе не впечатляющие, но стабильно хорошие результаты. Приглашение на разговор по результатам оценки не должно восприниматься в коллективе как вызов для озвучивания исключительно претензий к работе. Правильная обратная связь объективна и справедлива и дается всем сотрудникам — лучшим и худшим, без исключения.

3. Не нападайте сходу

Руководителю, который устроил сотруднику ледяной душ, как только тот вошел в кабинет и за ним закрылась дверь, можно дать совет: ему есть куда расти в плане мастерства предоставления обратной связи.

Правильно подать информацию поможет «правило бутерброда». Сначала вы говорите о достоинствах и достижениях сотрудника, потом акцентируете внимание на 1–2 недостатках, а заканчиваете мотивацией к изменениям.

Читайте также:
Претензия работодателю о невыплате заработной платы: образец, составление заявления, требования, письма

Как ты до этого дошел?! Ты совсем разучился слышать клиентов! Мы провели анкетирование и узнали, что ты не задаешь вопросов, не считаешь важным выявлять потребности и презентуешь клиенту совсем не то, что ему нужно. Это тупик!

Ты ведущий менеджер по продажам, работаешь в компании 5 лет и за это время принес ей миллионы рублей прибыли. Но, как показала оценка, ты не выявляешь потребности новых клиентов и предлагаешь им продукты, не оптимальные для их задач. Может, ты поучаствовуешь в тренинге по общению с клиентами? Возможно, это поможет тебе выйти на более высокие показатели.

4. Говорите конкретно

Не будьте голословны, не опирайтесь на эмоции и непроверенную информацию..

Мы провели очередную оценку, у тебя все плохо, и динамика с каждым разом все хуже.

В этом месяце твой объем продаж составил 400 000 рублей — это на 30 % меньше, чем в прошлом месяце, и на 10 % меньше, чем в среднем по отделу. Давай разбираться, в чем причина и строить план выхода на новый уровень объема продаж — 600 000 рублей.

Сравните два подхода. Очевидно, что второй вариант более конкретный и конструктивный, он содержит не только факты, но и конкретный целевой показатель, а еще — подключает к решению вопроса сотрудника

В Mirapolis HCM доступны все современные методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, kpi, аттестация, экспертная оценка, ассессмент, методы «180, 360, 540 градусов» на основе опросов окружения. Применение даже части инструментария обеспечит руководителей и HR-специалистов объективной информацией о достижениях и ошибках в работе сотрудников.

Автоматизация оценки снимает тревогу по поводу обратной связи: отзыв можно строить на оцифрованных данных, готовых моделях развития компетенций и рекомендациях по обучению, которые предложит система.

5. Донесите мысль «ошибаться — это нормально»

Обратная связь не должна внушать сотруднику чувство вины за свои ошибки, поэтому в разговоре постарайтесь “не пережимать”. Факты ошибок используйте как вводную информацию, а не ядро сообщения.

В составе закупленной тобой продукции наибольший процент брака по отделу, с контролем своевременности платежей у тебя тоже серьезные проблемы.

Все ошибаются, но сейчас брак в закупках и просрочки платежей для нас очень критичны. Я хочу тебя попросить обращать на это особое внимание. Не бойся показаться дотошным и лишний раз напомнить бухгалтеру о сроке платежа.

6. Спросите, что сам сотрудник думает о ситуации

Не стоит транслировать фидбек в режиме монолога, эффективнее будет выстроить диалог с сотрудником. Пусть он поделится своим мнением, выскажет контраргументы, если они есть, дополнит и прокомментирует имеющуюся у вас информацию по оценке его работы.

Я тебя вызвал, чтобы рассказать о результатах оценки эффективности твоей работы, делай выводы и меняй подход.

Цель нашего разговора — это обмен мнениями и выработка плана действий. Как ты сам оцениваешь эффективность своей работы? Что думаешь по поводу оценки коллег? Что на нее повлияло?

7. Вместе примите решение

Поощряйте инициативу и ответственность, избегайте прямых указаний. Если сотрудник не видит выхода, укажите направления развития. Задачи, инициированные самостоятельно, выполняются охотнее.

Мы с тобой обсудили результаты оценки, я все понял, составлю и утвержу у руководства план развития, после этого ознакомлю тебя с ним.

Как мы выяснили, ты не силен в письменных коммуникациях, не всегда можешь четко и ясно донести потенциальному клиенту суть коммерческого предложения, тебе надо развивать эту компетенцию. Может быть, включим в план твоего развития изучение книг «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки»?

В Mirapolis HCM индивидуальные планы развития формируются автоматически. Система помогает подобрать подходящее сотруднику обучающее мероприятие — курсы, изучение книг и пособий, занятие с тренером, своевременно напоминает о необходимости подтвердить компетенцию. Руководители компании на основе результатов оценки могут перераспределять должности и создавать кадровый резерв.

Три правила обратной связи, которые надо запомнить

  • Своевременность

Если сотрудник не справился с задачей полгода назад, какой смысл говорить об этом сегодня? Отсрочка сильно снижает ценность обратной связи. Оперативный фидбек намного эффективнее.

Когда похвала или сожаление об ошибках высказываются от души, с эмпатией — это ключ к правильному пониманию послания: его расшифруют без искажений и сомнений в объективности.

  • Последовательность

Сотрудники должны понимать, что обратная связь по результатам оценки — это не формальное мероприятие, за которым ничего не следует: поговорили и забыли. Решения и договоренности по итогам фидбека нужно фиксировать, их выполнение — контролировать.

Правильная обратная связь воодушевляет и мотивирует

С 2012 года компания Adobe отказалась от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников и сделала ставку на непрерывную обратную связь. Она внедрила систему Check-in для разработки и корректировки в процессе обратной связи целевых показателей деятельности сотрудников, создала центр обучения фидбеку. В итоге повысились вовлеченность персонала в рабочие процессы и мотивация. Результаты проекта впечатляют: на 30 % снизилось количество увольнений, экономия составила 80 000 рабочих часов в год.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: