Элементы, характеристика, виды и типы кадровой политики организации на примерах

Понятие, типы и виды кадровой политики

Узнайте как работаем и отдыхаем из нашего производственного календаря на 2022 год .

  1. Определение кадровой политики
  2. Задачи кадровой политики
  3. Принципы классификации кадровой политики
  4. Разные типы масштабности кадровой политики
  5. Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?

Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.

Определение кадровой политики

ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

  • стиль руководства;
  • составление коллективного договора;
  • формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
  • принципы подбора кадров;
  • особенности штатного расписания;
  • аттестация и обучение персонала;
  • мотивационные и дисциплинирующие меры;
  • перспективы служебного продвижения и др.

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

  • баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
  • оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
  • повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
  • мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
  • осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее

Принципы классификации кадровой политики

  1. Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
    • пассивная;
    • реактивная;
    • превентивная;
    • активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
  2. Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
    • открытую;
    • закрытую.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

  • конфликтные ситуации в среде персонала;
  • недовольство условиями труда;
  • недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
  • снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

  • осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
  • разрабатывают программы на случай кризисов;
  • анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
  • могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
  • формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.
Читайте также:
Обязанности переводчика и его должностная инструкция

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

  1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
  2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
    Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

  • набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
  • возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
  • поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
  • фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
  • вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
  • преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

  • часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
  • адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
  • повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
  • карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
  • мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Управление человеческими ресурсами

Кадровая политика

Кадровая политика является важнейшей частью стратегически ориенти рованной политики организации, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения чис ленного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями орга низации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Часто стратегия УЧР заменяется формированием кадровой политики ор ганизации.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое значение. В широ ком смысле кадровая политика – это система осознанных и определённым обра зом сформулированных и скреплённых правил и норм, приводящих
человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Наи большее внимание обращается на особенности реализации властных полномо чий и стиля руководства, что находит отражение в философии организации,
коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Все мероприятия
по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация,
обучение, продвижение – должны заранее планироваться и согласовываться со
стратегическими целями и текущими задачами организации.
В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, поже ланий и ограничений, реализующихся в процессе непосредственных взаимо действий между сотрудниками и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении кон кретного кадрового вопроса.
Основные направления кадровой политики организации:
1) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
2) планирование потребности организации в персонале;
3) прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения но вых технологий;

Читайте также:
Должностная инструкция и обязанности риэлтора, агента по продаже недвижимости

4) организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

5) подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

6) рационализация затрат на персонал организации;

7) разработка программ развития персонала с целью решения не только се годняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
8) организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;
9) эффективное распределение и использование занятых в организации ра ботников, рационализация их численности; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разра ботка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

1. Элементы кадровой политики

Составляющие элементы кадровой политики фирмы:
● Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персо налом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой.
● Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
● Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы том, ответственностью работника.
● Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
● Политика трудовых отношений – установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Методы реализации:
а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.;
б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обу чение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудо способности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, обще ственная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению луч шего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.
Читайте также:
Ротация кадров в организации на государственной и гражданской службу

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Читайте также:
Оплата командировки в выходные дни в 2021 и 2021 годах

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.
Читайте также:
Как оплачивается командировка (командировочные дни) согласно Трудовому кодексу

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Понятие и виды кадровой политики в организации

Кадровая политика является ключевым направлением всей работы по управлению персоналом; она характеризуется совокупностью методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, системой основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом аспекте кадровая политика служит стратегической линией работы с персоналом. Следовательно, кадровая политика представляет собой деятельность, направленную на создание трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует совмещению целей приоритетов предприятия и работников

Кадровая политика – система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируется и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Многие современные авторы (Кибанов, Одегов, Базаров) сошлись во мнении о целесообразности разделения видов кадровой политики в зависимости от целей предприятий в сфере управления персоналом (рис.5.1).

Рис. 5.1. Виды кадровой политики

Пассивная кадровая политика в основном сводится к ликвида­ции возможных негативных последствий частных ситуаций.

При реактивной политике контролируются текущие кадровые вопросы, исследуются конфликтные ситуации и их причины. Ре­активная кадровая политика ограничивается оперативным плани­рованием кадров.

Говорить о превентивной кадровой политике целесообразно, ко­гда в организации существуют детальные краткосрочные и средне­срочные прогнозы развития в сфере управления персоналом. На основе таких прогнозов вырабатываются направления деятельно­сти и конкретные мероприятия, однако организация не имеет средств для влияния на решение кадровых задач.

Наиболее прогрессивным является активный тип кадровой по­литики. Специалисты по персоналу проводят регулярные исследо­вания, разрабатывают обоснованные программы, а предприятие располагает средствами для воздействия на кадровую ситуацию. При таком типе кадровой политики главное — проводить грамот­ный анализ, учитывающий влияние всех факторов, и прогнозиро­вать возможное изменение ситуации.

Открытая кадровая политика обусловлена тем, что организация взаимодействует с потенциальными сотрудниками для всех позиций.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей , а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации.

7. Понятие, задачи и особенности кадровой политики современных предприятий (организаций)

Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного УП для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики — обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответсвии с потребностями организации.

Для достижения целей кадровая политика должна решать сле­дующие задачи :

1. обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации; оптимизировать кадровый состав ключевых структурных подразделений;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;

5. формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;

6. создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

7. удовлетворять интересы различных групп работников.

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных подразделениях — от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

8. Элементы кадровой политики и пути ее реализации

Элементы кадровой политики:

1. Политика занятости : Маркетинг персонала; привлечение, отбор и найм, адаптация, создание привлекательных условий; планирование карьеры и продвижение работников.

2. Политика оценки и развития : Выполнение оценочных процедур, определение величины оценки; организация процесса аттестации; организация профессионального обучения; формы дополнительной подготовки персонала.

Читайте также:
Зарплата фельдшера на скорой помощи, в сельской местности, лаборанта, ветеринарного: сколько зарабатывает фельдшер в Москве в 2021 и 2021 году, средняя заработная плата в Санкт-Петербурге и других регионах России

3. Политика мотивации : Применение современных и эффективных форм и систем заработной платы; использование различных форм материального и нематериального стимулирования труда.

4. Политика социально-трудовых отношений : разработка направлений разрешения конфликтных ситуаций; отношения с профсоюзами; технология управления людьми; социальное партнерство.

Реализуется кадровая политика ( пути ) через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность организационных действий, осуществляемых в отношении персонала, основных принципов и целей работы с персоналом учетом организационного и кадрового потенциала предприятия. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию, и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Взаимосвязь стратегий развития органи­зации и управления персоналом представлена ниже на рисунке.

Рис. Взаимосвязь стратегий развития органи­зации и управления персоналом

Элементы, характеристика, виды и типы кадровой политики организации на примерах

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: [45, с.84]

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. [46, с.163]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Читайте также:
Служебка на командировку - образец, нужна ли она, как написать командировочное письмо

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. [45, с.85]

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.2.1.

Таблица 1.2.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики [45, с.86]

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Рассмотрим их подробнее.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Читайте также:
Журнал учета трудовых книжек: скачать образец

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

  • – приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
  • – необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
  • – высокое качество продукции;
  • – использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
  • – чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
  • – квалифицированный кадровый потенциал;
  • – адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется “прозрачностью” организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Виды кадровой политики организации

Характеристика основных видов кадровой политики

Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Приведем их подробную характеристику.

Читайте также:
Должностная инструкция уборщика служебных помещений: отличие от обязанностей уборщицы на производственных в 2021 году

Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий.

У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях.

Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций.

Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем.

Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи.

Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования.

В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами.
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды.

Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы.

В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды.

Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений.

Ориентир активной кадровой политики нацелен на следующие стратегические показатели успеха:

  1. Гибкие и адаптивные организационные структуры.
  2. Высокий уровень качества продукции.
  3. Использование достижений новейших технологий и использование продуктов научно-технического прогресса.
  4. Наличие квалифицированного кадрового потенциала.
  5. Наличие механизмов необходимого обслуживания с использованием соответствующего технического обеспечения.
  6. Приближенность к рынку благодаря ориентации на запросы клиентов и на область деятельности.
  7. Ощущение экономической ответственности, а также соблюдение экономического баланса.

Средства, которые может использовать руководящий состав в случае анализа ситуации могут приводить к тому, что основанием для программ и прогнозов могут быть вполне рациональные (осознаваемые), так и нерациональные (слабо поддающиеся описанию и алгоритмизации) факторы. На основании этого, принято выделять два подвида активной кадровой политики организации: рациональный и авантюристический.

Рациональная кадровая политика характеризуется тем, что у руководящего звена организации имеются и качественные диагнозы, и обоснованные прогнозы дальнейшего развития ситуации, совместно с определенными средствами для воздействия на нее.

У кадровой службы организации есть не только средства диагностики персонала, но также и средства прогнозирования кадровых ситуаций на среднесрочные и долгосрочные периоды.

Программы развития организации обладают краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными прогнозами потребностей в персонале, которые являются количественными и качественными. Вместе с тем, составную часть плана работы кадровой службы занимает программа кадровой работы со способами ее осуществления.

Авантюристическая кадровая политика руководства не предполагает наличие качественных диагнозов, обоснованных прогнозов развития ситуации, однако при этом, руководящим звеном предпринимаются попытки влияния на нее.

Как правило, у кадровой службы организации отсутствуют средства прогнозирования кадровых ситуаций, либо диагностики персонала.

При этом, в программы развития предприятия включают платны кадровой работы, которые часто ориентированы на достижение целей, которые важны для организационного развития, однако не учитывают изменения ситуации.

Читайте также:
Зарплата фельдшера на скорой помощи, в сельской местности, лаборанта, ветеринарного: сколько зарабатывает фельдшер в Москве в 2021 и 2021 году, средняя заработная плата в Санкт-Петербурге и других регионах России

В этом случае, планирование работы с персоналом выстраивается на преимущественно эмоциональном, слабо аргументированном, но иногда и верном представлении о цели работы с персоналом организации.

В случае усиления факторов, ранее не включенных в рассмотрение могут возникать сложности с реализацией подобного рода кадровой политики. Это может приводить к резким изменениям ситуации, например, в ситуации существенного изменения рынка, появления новых товаров, которые могут вытеснить уже имеющиеся у организации.

С позиции кадровой работы, важным будет являться проведение переобучение персонала. При этом, эффективная и быстрая переподготовка чаще может успешно проводиться в организациях, в которых большая часть работников – молодежь, в сравнении с организации, в которой штат работников представлен высококвалифицированными кадрами пожилого возраста.

Особенности открытой и закрытой кадровой политики организации

Открытая кадровая политика организации обладает высоким уровнем «прозрачности» организации всех процессов для потенциальных работников на каждом иерархическим уровне, совместно с готовностью принимать в штат работников любых специалистов в том случае, если у него присутствует необходимый квалификационный уровень. В этом случае не производится учет наличия, либо отсутствия опыта работы сотрудника в этой организации, либо родственной ей.

Кадровая политика данного типа является адекватной для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост, а также стремительные выходы на самые высокие позиции в собственной отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ориентир организации направлен на включение новых работников только в низшие должностные уровни, последующее замещение при этом происходит только благодаря более опытным работникам организации.

В данного рода организациях, высший и средний управленческие уровень являются непроницаемыми для новых работников, которые принимаются со стороны.

Кадровая политика этого типа присуща организациям, которые ориентированы на создание определенного типа организационной культуры и корпоративной атмосферы.

В Таблице 1 будет приведена сравнительная характеристика открытой кадровой политики и закрытой кадровой политики организации.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика организаций с закрытым и открытым типами кадровой политики

Кадровые процессы Закрытая кадровая политика Открытая кадровая политика
Найм персонала Наличие дефицита рабочих кадров, отсутствие расширения рабочих кадров Наличие высокого уровня конкуренции на трудовом рынке
Адаптация персонала Высокий уровень адаптации персонала благодаря наличию наставников и высокого уровня сплоченности коллектива Возможности быстрого включения работников в конкурентную борьбу, разработка новых для организации подходов, которые предлагаются новыми работниками
Развитие и обучение персонала Чаще проводится на базе внутрикорпоративных центров, способствует формированию единого мнения и общих технологий, является адаптированным к работе предприятия Часто проводится во внешних структурах, способствует заимствованию нового
Продвижение работников Преимущество в ситуации назначения на вышестоящие должности всегда находится у работников организации. Для работников проводится планирование карьеры Возможности роста сотрудников затруднены, поскольку преобладает стратегия набора новых работников на открывающиеся должности
Стимулирование и мотивация Предпочтение отдают вопросам мотивации (удовлетворению потребности в безопасности и стабильности) Предпочтение отдают вопросам внешней мотивации (стимулирования)
Внедрение инноваций Необходимость специального инициирования процессов разработки инноваций, высокий уровень причастности, перемены за счет понимания общности судьбы организации и человека Непрерывное инновационное воздействие благодаря новым работникам

Процесс выстраивания кадровой политики

Для того, чтобы выстроить кадровую политику важно разрабатывать представления о нормах, способах и целях реализации кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – это действия, которые направлены на достижение соответствия уровня квалификации работников организационным задачам, которые проводят на основании учета конкретных этапов организационного развития.

В целом в кадровой политике предусматривается реализация следующих основных мероприятий:

  1. Введение в профессию новых молодых специалистов.
  2. Гибкая система начисления надбавок и система окладов.
  3. Исследование рынка труда.
  4. Качественное и количественное планирование персонала.
  5. Развитие персонала и повышение уровня квалификации работников.
  6. Регулярное информирование работников о деятельности и стратегии организации.
  7. Сопоставление перспективных и уже существующих требований к кадровому составу и вакантным должностям.
  8. Планирование и структурирование расходов на персонал организации.

Представленные факторы являются основой в ситуации составления специалистами определенной кадровой стратегии.

Выдерживание конкурентной борьбы и, следовательно, эффективное развитие может демонстрировать только то предприятие, которое формирует кадровую политику, выстроенную на принципах демократии, на качественно проведенном анализе внешней среды, которая точно отражает условия функционирования организации и ограничения в этом.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: