Балльная система оплаты труда: стимулирование персонала на примере, коэффициент образования

Балльная система стимулирования персонала

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

  1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
  2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
  3. Каждый показатель должен быть измеримым.
  4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
  5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
  6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

  • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
  • допущены ошибки в представленных документах (качество);
  • отклонение от стандарта (качество);
  • обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Читайте также:
Зарплата фармацевта в Москве, Санкт-Петербурге и по регионам России: сколько зарабатывает в среднем фармацевт в частной клинике, ЗП специалиста в государственном учреждении, начисление заработной платы в аптеке

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

  • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
  • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
  • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

  • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
  • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
  • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку – обзор отрасли.

3 мысли о “ Балльная система стимулирования персонала ”

Я ветеран труда и может мы мыслим старыми мерками, но по моему мнению, бальная система стимулирования противоположна изначальной задаче, лояльности и отсутствия конфликтов. При старой системе премирования, все получали равный процент премии за добросовестную работу, ему не нужно было выискивать работу, за которую дают больше баллов. При нынешней системе, работник старается выполнить работу за которую он получит больше баллов, а иногда и просто припишет эту работу и может не делать работу с низкими баллами и получается что? Начинаются приписки, недоверие к сотрудникам, желание выделиться. Развал коллектива. Каждый сам за себя. Нет коллектива. Ну это я так вижу, у нового поколения, другие ценности.

Как стимул данную систему можно (даже нужно) ввести, но не затрагивая премию, а внести дополнительный источник мотивирования (раньше им являлся КТУ) когда на определенную группу выделялась дополнительная выплата, а вот тут балловая оценка и стимулировала работников на качественный труд. Причем КТУ распределял сам коллектив в зависимости от выполненной работы.

Оценочная система, которая позволяет оценить на сколько балов была оказана услуга. Моё мнение, что это начинает злить людей. Нужно сначала потратить время, чтобы получить консультацию или решить свой вопрос (порой приходится сталкиваться с ботом — роботом). Зато после тебя начинают одолевать звонками или сообщениями, чтобы оценить услуги. Позор.

Читайте также:
Должностная инструкция, функции и обязанности экономиста бюджетного учреждения, главного или ведущего

Балльная система стимулирования персонала

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную оценку, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.
Читайте также:
Выплаты при увольнении по собственному желанию в 2021 и 2021 годах: расчет, сроки выплат выходного пособия

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова — эксперт журнала «Кадровик»

Преимущества и недостатки бальной системы оплаты труда в бюджетных учреждениях

Бальная система оплаты труда в бюджетных учреждениях служит стимулированию работников к ответственному подходу к работе, повышению ее эффективности, мотивации к трудовым свершениям. Оплата труда по окладу не может обеспечить таких результатов, поэтому многие частные компании и госучреждения перешли на стимулирующую систему.

Понятие балльной системы расчета зарплаты

Система представляет собой организацию выплаты зарплаты без тарификации. Расчет суммы идет в соотношении внесенного каждым сотрудником вклада в общее дело. Зарплата трудящегося находится в прямой зависимости от объемов его участия в рабочем процессе. Измеряется такое участие баллами. Их количество способствует точному вычислению оплаты труда.

Получать баллы сотрудник может, если отвечает ряду предписаний согласно ст. 132 ТК РФ:

  • наличие определенной квалификации;
  • сложность выполняемой работы;
  • общий объем произведенного труда;
  • качество работы.

Для правильного присвоения баллов рекомендуется использовать общепринятые способы произведения расчета. Так, квалификация вычисляется по двум характеристикам – опыт работы в данной сфере и полученные знания во время специализированной учебы. Обучение может проходить во время пребывания в должности, по его итогам уровень зарплаты должен меняться.

Для оценки сложности труда нет всеми используемых общих критериев. Это вопрос каждый работодатель разрешает самостоятельно. Обычно учитывается специфика предприятия, вредность, влияние условий труда на состояние здоровья сотрудников.

Сложнее всего оценивать качество работы. Рассмотрение необходимо осуществлять с позиции соблюдения нескольких требований. Например, по числу брака или поступивших жалоб, обязанности вежливого общения с потребителями, клиентами.

Когда используется

Комментируемая система оплаты труда активно используется в госучреждениях – школах, детсадах, поликлиниках. Также внедрение происходит и на частных предприятиях. Соответствие современным реалиям и веяниям в управленческой сфере считается основной целью введения новой системы.

Устанавливается прочная связь между объемом выплат и результатом деятельности сотрудника. Это позволяет осуществить отбор наиболее эффективных и результативных кадров на государственном уровне.

В Минздравсоцразвитии полагают, что качественное предоставление услуг в бюджетной сфере – один из главных способов развития. Поэтому устанавливается зависимость зарплаты руководителей от среднего заработка работников на предприятии. Такая мера вызывает заинтересованность руководителей в качественном труде персонала и соразмерной его оплате.

Порядок оплаты труда

У работодателей нередко возникают сложности с определением объема зарплаты для лиц, занимающих одинаковые должности. Опубликованное Рострудом письмо №111-6-1 зафиксировало требование по установлению равнозначного размера заработной платы для индивидов, служащих в одной должности. То есть оклад для этих людей должен быть равным.

В такой ситуации руководителю следует зафиксировать равные оклады. Но полученные сотрудником баллы оформить в виде премиальных средств. Уровень доплаты у каждого сотрудника будет варьироваться в зависимости от квалификации, качества труда, сложности работы.

Если работодатель проигнорирует предписания, то трудящиеся вправе обратиться за защитой нарушенных прав по факту дискриминации.

Применение балльной системы актуально при небольшой численности сотрудников и разных должностях в организации.

Пример расчета оплаты

Ярко иллюстрирующим примером использования балльной системы считается оплата труда медработников. Врачи и другой медперсонал помимо положенного оклада получают дополнительные материальные средства за ночные дежурства, переработку, сверхурочные часы. В бюджетной сфере существует определенная специфика подсчета объема выплат.

Для точного определения величины зарплаты сотрудника необходимо подсчитать:

  1. Набранное работником число баллов за конкретный промежуток времени. Производится расчет посредством использования специальной таблицы.
  2. Общее количество баллов на всю фирму или учреждение.
  3. Какая сумма будет направлена на зарплату трудящихся.
  4. Индивидуальную величину выплаты для каждого сотрудника.
Читайте также:
Отличие сокращения численности от сокращения штата: комиссия, увольнение, уведомление, статья 81 ТК РФ

Так, поликлиника №5 г. Омска набрала общее количество баллов – 150. Зарплатный фонд ограничен суммой в 150000. Медсестра Смирнова набрала 10 баллов. Зарплата медсестры=10/150×150000=10 тыс. руб.

Плюсы и минусы бальной системы

Среди ключевых преимуществ системы следует назвать:

  1. Является превосходной при использовании в расчетах оценки труда коллектива, работающего в сфере услуг, без учета в подсчетах показателей количества произведенных товаров или изделий. Например, юридическая компания, консалтинговая фирма, бухгалтерская организация.
  2. Самостоятельный выбор критериев начисления баллов. Что позволяет определить оптимальные характеристики для отдельно взятого предприятия, учитывая именно его специфику рода деятельности. Например, большая делопроизводческая фирма может учитывать количество и своевременную подачу документации при произведении начислений. Маленькие учреждения могут ориентироваться на правильность составленных документов.
  3. Считается идеальной концепцией при расчете премиальных выплат в небольших компаниях и учреждениях.

К недостаткам системы обычно относят:

  • объем выплат не будет постоянным. У сотрудника не представится возможности рассчитывать на конкретную сумму, поскольку каждый расчетный период она будет трансформироваться;
  • непростая концепция при использовании. Каждый период, когда необходимо произвести оплату труда, потребуется снова оценивать качество работы сотрудника и другие критерии, выводить новую сумму. Такие действия станут большой нагрузкой для бухгалтерского отдела (особенно в крупной организации);
  • частые конфликтные ситуации между трудящимися насчет объемов полученных средств. Основанием ссор выступают критерии, по которым учитывалось качество труда.

Таким образом, выбор способов стимулирования работников остается за руководителем организации (исключением выступают бюджетные учреждения).

Как ввести балльную систему

Для начала использования балльной системы в организации потребуется совершить ряд последовательных действий, зафиксированных в трудовом законодательстве и следуя нужным предписаниям:

  1. Ввести концепцию уполномочен глава предприятия или лицо, наделенное всеми соответствующими функциями. Он принимает решение о переходе материальной мотивации сотрудников по новому способу согласно ст. 135 ТК РФ. Далее определяет круг лиц, на которых возлагается ответственность по созданию внутреннего НПА.
  2. Ответственные сотрудники начинают разработку локального акта.
  3. Разработанный проект передается правомочным органам для рассмотрения. В соответствии со ст. 372 ТК РФ последним нужно прийти к общему выводу и дать ответ на протяжении 5 дней после получения документа.
  4. Профсоюз или представитель организации вправе вынести как положительное, так и отрицательное решение по факту анализирования проекта. Если проверяющее учреждение приняло отрицательное решение, то у руководителя остается 3 дня для разрешения возникших разногласий и споров.

Иногда так случается, что по причине своей малочисленности на предприятии отсутствуют профсоюз или другие уполномоченные организации.

В такой ситуации работодателю предстоит:

  • заручиться письменным согласием на переход новой системы оплаты труда у всех сотрудников. Действие не потребуется в случае установления балльной концепции как первичной системы оплаты труда или при смене организации на предприятии применение прежней системы становится невозможным, или поменялись технологические условия работы;
  • утвердить разработанное сотрудниками положение об оплате труда;
  • ознакомить всех трудящихся с новым проектом.

Бонусная и рейтинговая системы

Бонусная концепция схожа с балльной. В этом случае сотрудники получают постоянный оклад и плюс проценты (бонусы) от общего дохода компании. Эти средства начисляются сотруднику сверх оклада. Данная система полностью отвечает установленным предписаниям Роструда.

Рейтинговая методика отличается большей стабильностью суммы выплат от комментируемой. Перерасчет производится только при наличии одного из следующих обстоятельств:

  1. У работника повысился или понизился уровень образования.
  2. Изменилась выслуга лет в данной сфере.
  3. Изменилась должность на более высокую или меньшую.

Концепция основывается на присвоенном трудящемуся рейтинге, а не на качестве и количестве выполненной работы. Показатель варьируется в зависимости от уровня образования работника, от занимаемой должности и выслуги лет в конкретной сфере. Рассчитана на крупные фирмы и компании.

Особенности бонусной концепции

Эффективность применения методики доказана в компаниях, осуществляющих производственную деятельность и занимающихся реализацией товаров и услуг. Работнику следует понимать, что общая прибыль компании оказывает прямое воздействие на уровень его собственного дохода. Исключительно при тесной взаимосвязи доходов руководства и трудящихся система дает нужные результаты.

Успешным примером реализации методики является переход с 2011 года Почты России на бонусную программу. Система действует для сотрудников, работающих в отделе продаж.

При правильном выборе должности, спектре деятельности работников, объема оклада и процентной величины опыт применения концепции является эффективным.

Система оплаты труда бонусами состоит из:

  • оклада. Постоянной величины средств, выплачиваемой сотруднику в любом случае, вне зависимости от прибыли предприятия и достигнутых результатов;
  • процентов. Переменная составляющая, рассчитываемая исходя из количества проданных товаров.

Получение материальных средств в виде процентов позволяет значительно увеличить уровень дохода сотрудника в случае высоких продаж и снизить его до минимума в ситуации отсутствия торговли.

Ярким примером применения считается компания, продающая товары или услуги. Продавцы получают денежные средства за «выход» и плюс процент от каждого проданного изделия.

Для введения системы в организации потребуется:

  1. Зафиксировать тарифную сетку. Определить в трудовом соглашении с сотрудником величину процента от прибыли.
  2. Определить процент и параметр его применения – от реализации, от общего дохода, от объемов продукции. Внести корректировки в существующую внутреннюю документацию.

Как разновидность оплаты по бонусам существует групповая премия. Она начисляется всему отделу и впоследствии распределяется между сотрудниками.

Преимущества и недостатки использования бонусной концепции

Зарплата – ключевой мотивационный фактор для трудящегося. Поэтому при назначении выплат и избрании системы оплаты руководитель должен просчитать все плюсы и минусы.

К положительным моментам бонусной методики относятся:

  • нацеленность и заинтересованность работников на результат;
  • низкая расходная часть на минимально установленные оклады для нерадивых и не стремящихся к заработку сотрудников;
  • обеспечение хорошей зарплатой перспективных трудящихся;
  • обновление коллектива путем включения в состав амбициозных, активных, целеустремленных профессионалов.

Такой подход не будет действовать для низкоэффективных сотрудников, не готовых к затратам времени и приложению усилий для заключения как можно большего количества сделок. Для постоянного роста зарплаты специалисту необходимо работать с полной самоотдачей ежедневно.

Отрицательные стороны концепции следующие:

  1. Отсутствие гарантий в получении регулярного стабильного заработка не позволяет оформить жилищный кредит или запланировать дорогостоящее приобретение.
  2. Редко применение процентной ставки не имеет значения для конкретного специалиста. Поскольку от стараний его одного не зависит доход компании.
  3. Если присутствует факт сезонности, то в остальное время есть риск потерять ценных сотрудников. Или устанавливать в период отсутствия спроса на товар или услугу повышенный оклад.
  4. Стремление увеличить объем продаж иной раз проваливается, поскольку товар относится к неконкурентоспособным и мало востребованным среди покупателей.
  5. Концепция несет риски как для трудящихся, так и для работодателей. Выбирая методику, следует внимательно взвесить все «за» и «против».
Читайте также:
Образец заполнения справки о заработной плате 182н: скачать бланк бесплатно

Общая оценка бестарифным системам оплаты труда

Для любой бестарифной системы характерны следующие черты:

  • простая форма взаиморасчетов с сотрудниками, прозрачность начислений;
  • мотивирует материально к возрастанию производительности труда;
  • в условиях обесценивания валюты и подорожания цен на товары, зарплаты трудящихся растут от объемов продаж;
  • присутствует фактор субъективности при оценке качества и эффективности труда руководителем предприятия;
  • нередко приводит к конфликтам в коллективе и как следствие к падению производительности;
  • отсутствует представление о конкретном объеме выплат. Работникам невозможно запланировать бюджет;
  • в больших организациях несколько сложно осуществлять расчеты;
  • ошибка одного сотрудника способствует лишению премии для всего отдел;
  • зарплата выдается из активов организации.

Таким образом, бальная система относится к способам мотивации сотрудников при оплате труда. Наиболее действенна в маленьких компаниях. Часто используется в госучреждениях, в сфере продаж.

Единые рекомендации по оплате труда в бюджетных учреждениях здравоохранение на 2019 год в этом видео:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Оценочный лист для стимулирующих выплат: как выглядит и что важно знать кадровику

Оценочный лист для стимулирующих выплат — документ, позволяющий определить уровень достижения работником определенных результатов в работе. В дальнейшем его используют при назначении премиальных.

Зачем нужен оценочный лист

Во многих организациях, в том числе государственных, зарплата сотрудников состоит из нескольких частей:

  • оклада — фиксированной части за отработанное время;
  • выплат компенсационного характера (к примеру, работа во вредных условиях или условиях, отличающихся от нормальных);
  • стимулирующих выплат за результативность и качество работы (премии).

Чтобы сотрудники понимали, за что им положены премиальные, работодатель разрабатывает и утверждает специальный оценочный лист для стимулирующих выплат в ДОУ, школе или иной организации. Этот документ становится неотъемлемой частью положения о премировании, положения об оплате труда (иного подобного ЛНА), коллективного договора (при наличии).

Как выглядят оценочные листы

На законодательном уровне не предусмотрена форма оценочного листа для стимулирующих выплат учителям, воспитателям, врачам, бухгалтерам или иным специалистам. Чиновники рекомендуют ориентироваться на профстандарты, должностные инструкции, разъяснения профильных министерств, иную документацию и включать в оценочные листы те критерии, которые важны для конкретного работодателя.

К примеру, в приказе департамента образования г. Москвы № 40 от 12.02.2015 в качестве оснований для премирования и перечня критериев для оценочных листов педагогических работников предлагаются такие результаты работы:

  • подготовка учащихся, которые стали победителями и призерами олимпиад, фестивалей, соревнований, конкурсов, конференций разного уровня — от городских до международных;
  • повышение рейтинга учебного учреждения;
  • повышение результатов обучения;
  • отсутствие обоснованных жалоб от родителей;
  • отсутствие нарушений, допущенных учащимися;
  • обучение детей с особыми потребностями (инвалидов, например);
  • заведование кабинетом или выполнение дополнительных функций по управлению учебным заведением.

Для каждой должности разрабатывайте отдельные оценочные листы, поскольку основания для премирования, к примеру, воспитателя и старшего воспитателя, будут отличаться.

Помимо критериев, работодатель уточняет:

  • максимальное количество баллов, которые присваиваются за выполнение выставленных требований;
  • самооценку работника;
  • оценку эксперта.

Вот как выглядит оценочный лист с учетом предложенных столичным департаментом критериев в ГБОУ Школа № 2010 г. Москвы для воспитателя:

Обратите внимание, что помимо оснований для назначения премии, работодателю следует указать и понижающие индикаторы. Они тоже используются при принятии окончательного решения о результативности работы. В нашем примере для воспитателя многие из таких индикаторов связаны с воспитанием детей, но если вы готовите, допустим, оценочный лист для стимулирующих выплат бухгалтера, среди «понижающих коэффициентов» возможны такие моменты, как нарушение трудовой дисциплины или отсутствие жалоб со стороны коллег.

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу

Поскольку работодатели самостоятельно определяют критерии начисления и урезания премиальных, то они вправе решать, каким способом начисляются стимулирующие выплаты. Чаще всего это квартальные или годовые премии, поскольку оценивать результативность работы ежемесячно довольно сложно.

Чтобы определить, какую сумму доплатить конкретному сотруднику, по окончании установленного периода заполняют оценочный лист, который подписывает работник и эксперт, проводящий оценку. О результатах сообщают работодателю, и уже он распределяет имеющийся денежный фонд на стимулирующие выплаты среди сотрудников.

Что касается стоимости балла и суммы, которую получит работник на руки, это для каждой организации индивидуально. В некоторых компаниях у баллов есть «цена», в других она привязана в процентном соотношении к окладу. Но обычно подход такой: если сотрудник выполнил поставленный план на 100%, ему положены стимулирующие выплаты в полном объеме. Если результативность ниже, например, только 75%, то ему выплатят меньшую сумму.

РАЗБОР ФСБУ 6/2020, 26/2020

Какие конкретные действия предпринять бухгалтеру, чтобы выполнить переход на новые ФСБУ правильно и своевременно? Какие проводки сделать в бухучете?

Только 31 января (понедельник) пошаговый разбор перехода на новые стандарты на трехчасовом вебинаре с Сергеем Верещагиным.

Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2

На волне стремительного роста компании руководство зачастую не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

Совершенствование организации производства не менее важно, чем правильный расчет численности и трудоемкости работ. По моему опыту, значительно увеличивает эффективность деятельности внедрение на производстве системы работы на конечный результат. Тогда «сами собой» решаются вопросы оптимизации численности и сокращения непроизводственных потерь времени (когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции — простои, ремонты, наладка оборудования, передача смены и т. п.).

С точки зрения уменьшения потерь рабочего времени и оптимизации затрат наиболее эффективно объединить в единую цепь участки работ по производству продукции и обслуживанию оборудования. На этих участках можно реализовать схему оплаты труда по конечному результату. При такой организации труда:

Читайте также:
В каких случаях может проводиться внеочередная аттестация гражданских служащих и с какой целью: сроки проведения и закон

происходит саморегуляция всех рабочих процессов и взаимоотношений;

не возникает необходимости в сверхурочных работах — люди сами разрабатывают оптимальные графики для выполнения задания и добросовестно следуют им (коллеги, коллектив — лучшие контролеры);

уменьшается количество простоев и повторных ремонтов (персонал по обслуживанию оборудования входит в состав группы, поэтому заинтересован в уменьшении непроизводительных потерь времени и снижении издержек);

«саморегулируется» численность группы (коллектив заинтересован выполнить рабочую программу меньшим числом работников, для того чтобы каждый получил большую заработную плату);

бракованная продукция частично оплачивается по сниженным расценкам, полный брак не оплачивается совсем (ст. 112 КЗоТ);

уменьшается количество непроизводительных потерь времени (больничные листы, дополнительные отпуска, прогулы, опоздания и т. п.).

Как же реорганизовать работу в соответствии с оплатой труда по конечному результату? Для этого необходимо в каждом структурном подразделении (в цехах основного и вспомогательного производства):

  • изменить планирование и организацию работ: все производственные процессы должны быть ориентированы на достижение конечных результатов;
  • упразднить оценку индивидуальных результатов, перестроить систему оценки и оплаты труда таким образом, чтобы она поддерживала командную работу;
  • выстроить систему оплаты труда так, чтобы вознаграждалась квалификация и эффективность работы всей команды, достигнутые результаты соответствовали целям компании в целом;
  • наладить коммуникации между командами;
  • поставить всем командам конкретные производственные задания и жестко контролировать соблюдение сроков и качество выполненных работ.

Чтобы оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность всех подразделений предприятия, следует начать с создания рабочих групп/ команд. Особенности каждой из них зависят от поставленных перед ними задач и специфики выполняемых работ. Рабочие группы очень разнообразны по структуре, составу сотрудников, требованиям к их опыту и квалификации. Чтобы сформировать команду1, необходимо тщательно проанализировать предполагаемый объем работ и требования к качеству продукции. К анализу следует привлекать руководителей всех подразделений, связанных с выполнением данных программ. Затем выделяются отдельные рабочие операции, определенное количество которых будет выполнять каждая группа.

Подготовив необходимые показатели и разработав внутренние стандарты работ2, можно приступать к расчету основной заработной платы по следующему алгоритму:

Сформировав в подразделении несколько рабочих групп (команд) и определив, какие именно операции, в какой последовательности и в каком объеме они будут выполнять, рассчитываем необходимое количество работников в каждой группе.

Далее определяем расценки за выполнение нормируемых заданий для каждой группы. (При этом можно использовать упомянутые ранее инструменты нормирования или нормативы численности согласно техническим условиям для выполнения данной операции.)

Затем, исходя из планового сменного задания, численности и нормативных затрат по заработной плате на единицу продукции (расценок) определяем постоянную часть заработной платы, которая входит в себестоимость продукции (плановые цифры). Пример расчета постоянной части заработной платы приведен в таблице:

Пример расчета постоянной части заработной платы

Норматив численности (человек)

Норма выработки (шт./человек)

Сменное задание (шт.)

Расценка за ед. продукции (грн.)

Основная зарплата участка/ цеха (грн.)

Для учета выполненных работ и расчета фактического фонда основной заработной платы (постоянной ее части) рабочей группы или отдельного подразделения используем учетные записи в «Карте учета рабочего времени». Этот документ наглядно показывает, что индивидуальная заработная плата формируется 1) по конечному результату и 2) с учетом коэффициента трудового участия (КТУ). Пример «Карты учета рабочего времени и выработки» см. в приложении.

Пример расчета основной заработной платы
с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) по конечному результату

Карта учета рабочего времени и выработки
(Команда № 1)

Пример расчета:

Определяем среднечасовую заработную плату по участку с учетом КТУ:
2847 грн. : 108 ч = 26,36 грн.

Определяем заработную плату одного рабочего:
26,36 грн. x 38 ч = 1001,73 грн.

Мы видим, что с учетом КТУ размер заработной платы первого и второго рабочего одинаков, несмотря на то, что они проработали разное время.

При таком подходе к оплате труда члены команды получают возможность влиять на размер своей фактической заработной платы, например за счет:

  • сокращения численности работников в команде;
  • снижения непроизводительных затрат времени;
  • повышения производительности труда и т. п.

В результате уменьшаются потери (в том числе брак) и сокращаются сроки изготовления изделия, но главное — меняется отношение людей к своей работе: не дожидаясь приказов начальства, они начинают помогать друг другу (даже если решение этих задач не входит в их обязанности).

Конечно, мы описали здесь идеальную ситуацию, в реальной жизни не все работает, как отлаженный механизм: есть обычный режим работы, бывают пиковые нагрузки, сбои в поставках, поломки оборудования; кроме этого, оказывает влияние «человеческий фактор» и множество других причин. Поэтому фактические затраты на производство практически всегда превосходят плановые.

Качественная перестройка системы управления позволяет систематизировать производственный процесс и уменьшить реальные затраты (за счет тщательного планирования, оптимальной организации и правильной мотивации работников). Эффективным подходом к оптимизации системы управления является структурирование бизнеса по центрам ответственности, успешность работы которых определяется через 1) достижение поставленных целей и 2) эффективность использования ресурсов.

Метод управления с помощью центров ответственности — это отдельная большая тема для разговора. Выбор конфигурации центров ответственности (таких как центр доходов, центр затрат, центр прибыли) зависит от особенностей производства и конкретной компании3. В данной статье в качестве примера рассмотрим центр нормируемых затрат, который формируется на основе структурного производственного подразделения.

Размер премиального фонда (переменная часть фонда заработной платы) центра нормируемых затрат (структурного подразделения) напрямую зависит от достигнутых им результатов. (Обратите внимание, что речь идет именно об итогах работы подразделения в целом, а не отдельных его работников.) При расчете размеров переменной части заработной платы можно использовать два подхода:

1. Плановый размер премиального фонда устанавливается в процессе планирования — в процентном отношении к месячному фонду основной заработной платы (предположим, 25%), а его фактический размер корректируется в зависимости от экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = f х k,

f — фонд премирования;

2. Плановый размер премиального фонда устанавливается как процент от суммы экономии затрат; коэффициент премирования фиксируется в плановом периоде (предположим, 15%). Фактический размер премиального фонда корректируется в зависимости от масштаба экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Читайте также:
Пример и образец написания характеристики для награждения почетной грамотой

Размер премиального фонда (факт) = k х p х z,

p — коэффициент премирования — процентный показатель, устанавливаемый на плановый период;
z — cумма экономии затрат.

При распределении премии внутри рабочей группы можно также учитывать коэффициент трудового участия, который помогает дифференцировать вознаграждение в зависимости от личного вклада каждого работника в общие достижения.

Коэффициент трудового участия, КТУ (Coefficient of participation in work; Coefficient of labour participation) — обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы.

КТУ используется при коллективных формах оплаты — для распределения переменной части фонда оплаты труда (сверх тарифа), в которую включаются:

  • сдельный приработок;
  • премия за выполнение/ перевыполнение плановых показателей;
  • экономия по фонду заработной платы (полученная в результате высвобождения персонала и не использованная на доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ);
  • единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе бригады и др.

За особые достижения работникам может устанавливаться более высокий размер премий, чем это предусмотрено действующим положением, но в пределах общей суммы начисленной рабочей группе/ бригаде премии.

Порядок определения и применения КТУ устанавливается трудовым коллективом. При расчете КТУ учитываются разнообразные критерии: производительность труда работника, качество изготовляемой продукции, соблюдение норм трудовой и производственной дисциплины, отношение к служебным обязанностям, участие в жизни коллектива и т. п. Размеры индивидуальных коэффициентов работников устанавливаются решением рабочей группы/ бригады (общим собранием или советом бригады) по результатам работы за месяц; решение оформляется соответствующим протоколом.

Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника (компании), с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше у работника возможностей влиять на конечные результаты. В процессе разработки системы материального стимулирования особенно важно наглядно показать сотрудникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для того чтобы люди быстро освоили предлагаемые решения, они должны быть предельно просты и интуитивно понятны. Важно, чтобы информация о результатах деятельности и основных показателях наглядно оформлялась и была доступна всему персоналу.

Никакие установленные (тем более, навязанные) «свыше» цели не вызовут заинтересованности человека, не побудят его активизировать усилия до тех пор, пока не станут его «внутренними» целями и перейдут в его внутренний «план действий». Поэтому важнейшими задачами эйчара должны быть согласование целей предприятия и целей его сотрудников, а также «перевод» общекорпоративных задач в задачи подразделения и далее — в индивидуальные. Для этого необходимо разработать и внедрить в компании систему мотивации — совокупность методов и приемов воздействия на работника, побуждающих его к повышению эффективности деятельности и определенному трудовому поведению.
________________
1 Здесь мы рассмотрим процесс формирования производственных команд, не затрагивая команд, занимающихся продажами, обслуживанием и другими видами работ, которые повышают ценность конечного продукта.

2 Внутренние (корпоративные) стандарты работ определяют основные требования к выполнению операций (последовательность их исполнения, правила и т. д.). Стандарты разрабатываются на основании технологических заданий, регламентов и технологических карт, с обязательным указанием стандартов по качеству изготовляемой продукции. В них также обязательно указывается, какие наказания применяются в случае нарушения требований стандартов и других отклонений. Эти документы помогают стандартизовать работу всех сотрудников компании, повысить качество обслуживания и обеспечить единообразие выполнения рабочих операций.

3 Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или рабочие группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО, во-первых, несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль/ убытки и затраты; во-вторых, его руководитель способен влиять на выполнение плановых показателей и решение поставленных руководством задач.
Обычно в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние компании, филиалы и др.
Структурная единица может быть: центром затрат, центром доходов, центром прибыли или центром инвестиций. Используя эти понятия, можно описать финансовую структуру любого предприятия:

Центр затрат (cost center) — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Существуют два основных типа центров затрат:

центр нормативных затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции/ работ/ услуг (например, производственный отдел, отдел закупок);

центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли (profit center) — подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, — путем снижения затрат и/или увеличения доходов).

Центр инвестиций — структурное подразделение, непосредственно связанное с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Положение о стимулирующих выплатах с критериями эффективности

  • Роль положения о стимулировании в расчете зарплаты
  • Принципы создания положения о стимулировании
  • Содержание положения о стимулировании
  • Особенности создания положения в ГУП и МУП
  • Системы критериев оценки для ГУП и МУП
  • Стимулирующие выплаты педагогическим работникам
  • Критерии стимулирующего характера для медработников
  • Итоги

Роль положения о стимулировании в расчете зарплаты

Положение о стимулирующих выплатах — документ, наличие которого необходимо для включения в зарплату работников той ее части, которая в ТК РФ определена как стимулирующая.

Согласно ст. 129 и 135 ТК РФ заработная плата состоит:

  • из собственно зарплаты (оклада или ставки), определяемой квалификацией сотрудника и характеристиками выполняемой им работы;
  • компенсационных доплат за особые условия труда;
  • стимулирующих доплат, направленных на поощрение работника к более эффективному труду;
  • социальных выплат, в определенных ситуациях компенсирующих потерю дохода.

Стимулирующими в соответствии со ст. 129 ТК РФ могут стать:

  • доплаты;
  • надбавки;
  • премии;
  • иные выплаты.

Они делятся на установленные:

  • законодательно – за звание, степень, категорию;
  • самостоятельно – годовая премия, доплаты за стаж, качество, интенсивность труда или конкретные достижения.

О том, какие выплаты образуют состав расходов на оплату труда для целей расчета налога на прибыль, читайте в статье «Расходы на оплату труда согласно нормам ст.255 НК РФ».

В основу механизмов стимулирования каждый работодатель закладывает собственную методику, обозначив в ней как основные критерии, за которые следует поощрить работника, так и формулы для определения величины вознаграждения в зависимости от количественной или качественной характеристики этого критерия. Определению этих критериев и методики их применения и посвящен такой документ, как положение о стимулировании.

Читайте также:
Должностная инструкция механика, слесаря-ремонтника, в случае предприятия и сельскохозяйственной техники

Как составить и утвердить положение об оплате труда и премировании в организации? Ответ на этот вопрос разъяснил гос. инспектор одела труда Нижегородской области В.И. Неклюдов. Получите бесплатный пробный доступ к системе КонсультантПлюс и следуйте рекомендациям чиновника.

Принципы создания положения о стимулировании

При создании положения о стимулировании необходимо руководствоваться нормами трудового права, в частности ст. 135 ТК РФ. Работодателю следует учитывать:

  • мнение трудового коллектива;
  • недопустимость ухудшения условий, включенных в коллективный договор (или иной внутренний нормативный акт) в сравнении с нормами трудового законодательства;
  • недопустимость ухудшения условий, включенных в трудовой договор с работником, в сравнении с нормами трудового законодательства и условиями коллективного договора (или иного внутреннего нормативного акта).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Все виды выплат, составляющие зарплату, образуют систему оплаты труда. Она формируется индивидуально у каждого работодателя и закрепляется им во внутренних нормативных актах. При этом особенности зарплаты конкретного работника фиксируются в его трудовом/коллективном договоре, где либо отражается вся система полагающихся выплат, либо указывается ссылка на внутренний нормативный акт, согласно которому будет оплачиваться труд. Таким документом может быть положение об оплате труда, в рамках которого есть раздел о стимулирующих выплатах сотрудникам. Либо работодатель оговаривает оплату труда в трудовом/коллективном договоре с работниками, а стимулирующие выплаты документирует в отдельном положении.

Содержание положения о стимулировании

Текст положения о стимулировании, как правило, содержит:

  • ссылки на документы, обосновывающие его создание;
  • цели и задачи, ставящиеся перед коллективом в целом;
  • принципы организации оценки вклада каждого работника в общее дело;
  • методологию документального оформления процесса оценки;
  • определение отчетных периодов и сроков формирования данных;
  • пределы количества баллов для каждой должности;
  • перечень критериев оценки с указанием пределов их числовых значений и алгоритмов учета в оплате труда;
  • порядок, в котором работник может оспорить результаты оценки.

Набор критериев может различаться в зависимости от особенностей деятельности работодателя. Но при этом для всех их должна присутствовать возможность перевода в цифровую оценку (баллы).

Результаты оценки работы каждого рядового сотрудника должны быть сформированы с учетом мнения его самого, профсоюзного органа, руководителей и работодателя. Отражаются они в оценочном листе, оформляемом за определенный период по каждому работнику.

Пример оформления положения о стимулируюих выплатах в организации подготовили эксперты КонсультантПлюс. Чтобы все сделать правильно, получите пробный доступ к системе и переходите к образцу. Это бесплатно.

Особенности создания положения в ГУП и МУП

Большинство работодателей обладает достаточно большой долей свободы в определении правил стимулирования работников. Однако наряду с ними в России существуют организации, оплата за труд в которых регулируется на государственном уровне. Это бюджетные учреждения (ГУП и МУП).

В отношении них текст ст. 135 ТК РФ содержит отсылку к единым рекомендациям по установлению оплаты труда. Такие рекомендации ежегодно разрабатываются трехсторонней (Правительство РФ — профсоюзы — работодатели) комиссией и устанавливают единый подход к оплате труда работников этих юрлиц на всех уровнях бюджетной системы (от федерального до местного). На основе этого документа устанавливаются объемы бюджетного финансирования на очередной год на содержание ГУП и МУП, работающих в том числе в сферах образования и здравоохранения. Если трехсторонняя комиссия не выработала такого документа, то его утверждает Правительство РФ, доводя мнение комиссии до субъектов РФ.

Кроме того, к числу нормативных актов, определяющих систему оплаты труда бюджетников, относится постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583. Согласно п. 5 данного постановления каждая бюджетная организация разрабатывает и утверждает индивидуальное положение о стимулирующих выплатах.

Виды выплат, имеющих стимулирующий характер, для бюджетных учреждений установлены приказом Минздравсоцразвития РФ от 29.12.2007 № 818. Среди них выделены доплаты:

  • за интенсивность труда и достижение высоких результатов в работе;
  • качественное выполнение работ;
  • непрерывный стаж и за выслугу лет;
  • по итогам трудовой деятельности.

Для реализации механизма стимулирующих доплат в ГУП или МУП должна быть создана система критериев, которые позволят оценивать эффективность и качество работы каждого работника индивидуально и смогут стать фактором, побуждающим к повышению качественного уровня функционирования бюджетного учреждения в целом.

Общий рекомендованный подход к критериям состоит в следующем:

  • Работник должен иметь четкое представление о своих трудовых обязанностях, правилах оценки эффективности их выполнения и их влиянии на конечную сумму оплаты за труд.
  • Определять величину вознаграждения конкретного работника следует с учетом влияния его деятельности на итоговый результат работы учреждения в целом.
  • Условия, которые служат основой для расчета конечной величины оплаты труда, должны быть достаточно прозрачны, чтобы однозначно пониматься и работодателем, и работником.

При разработке положения о стимулировании в ГУП или МУП следует руководствоваться отраслевыми рекомендациями по его формированию, если они установлены. Например, существуют подобные документы:

  • для системы здравоохранения – приказ Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421;
  • системы образования – письмо Минобрнауки РФ от 20.06.2013 № АП-1073/02;
  • дошкольных образовательных учреждений – письмо Минобрнауки РФ от 31.03.2008 № 03-599;
  • учреждений культуры – письмо Минкультуры России от 05.08.2014 № 166-01-39/04-нм.

Но вместе с тем система стимулирования в каждом конкретном учреждении может быть индивидуальной. Разрабатывая ее для себя, каждый ГУП или МУП должен руководствоваться не только едиными рекомендациями, но и документами регионов, посвященными этому вопросу, которые не должны противоречить единым рекомендациям, но могут дополнять и конкретизировать их.

В отличие от прочих работодателей в ГУП и МУП оценивается также и вклад руководителей в результаты работы учреждения. Эта оценка осуществляется вышестоящим органом в целом по результатам работы предприятий.

Системы критериев оценки для ГУП и МУП

В связи с единообразием подхода к оплате труда в бюджетных учреждениях им рекомендовано придерживаться схожих критериев оценки вклада работников в деятельность учреждений одного профиля. Например, критериями оценки могут служить:

  • для педагогических работников средних учебных заведений — применение в процессе обучения новых информационных технологий; подготовка учеников, участвующих в олимпиадах;
  • для работников медицинских учреждений — процент заболеваемости, сокращение срока лечения, уровень смертности или получения инвалидности;
  • для учреждений культуры, связанных с артистической деятельностью, — наличие самостоятельных творческих разработок, участие в фестивалях и конкурсах;
  • для работников библиотек — результаты работы по пополнению книжного фонда, оформлению подписки или заказов на книги, посещаемость читателями.
Читайте также:
Чем отличается реальная среднемесячная заработная плата от номинальной начисленной: индекс и формула

Приказ Минтруда РФ от 26.04.2013 № 167н рекомендует указывать эти критерии непосредственно в трудовых договорах (эффективных контрактах) или в допсоглашениях к ним, если давно работающего сотрудника переводят на новую систему оплаты труда.

О бланке, на котором может быть оформлен трудовой договор, читайте в материале «Унифицированная форма № ТД-1 — трудовой договор».

Стимулирующие выплаты педагогическим работникам

Формирование системы стимулирующих выплат учителям и воспитателям дошкольных учреждений осуществляется с использованием методических рекомендаций, утвержденных письмом Минобрнауки РФ от 20.06.2013 № АП-1073/02.

Набор оценочных критериев, отраженных в положении о стимулирующих выплатах для педагогических работников, будет различаться в зависимости от назначения учреждения:

  • в средних образовательных заведениях главные показатели: успеваемость, занятия за пределами школьной программы и участие во внешних мероприятиях, для которых значим уровень подготовки обучающихся;
  • для дошкольных образовательных учреждений упор делается на уровень развития детей, наличие прогресса в сравнении с предшествующими периодами, снижение заболеваемости, отсутствие конфликтов с родителями.

Для руководителей этих учреждений на первый план выходят такие показатели, как:

  • качество предоставляемого образования, привлечение новых преподавателей, создание новых программ обучения — для средних образовательных заведений;
  • результаты аттестации заведения, уровень здоровья детей, участие во внешних мероприятиях районного или более широкого масштаба — для ДОУ.

Более подробно о критериях стимулирующих выплат учителям вы можете прочесть здесь.

Критерии стимулирующего характера для медработников

Рекомендуемые перечни показателей с критериями их выполнения и оценкой в баллах для разных должностей указаны в приказе Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421. Примеры таких показателей:

  • участие в профилактике заболеваний;
  • снижение показателей заболеваемости и смертности;
  • количество вовремя выявленных заболеваний;
  • факт своевременности госпитализации;
  • соблюдение санитарных норм и медицинских стандартов;
  • наличие неправильных диагнозов или осложнений в результате назначенного лечения;
  • наличие жалоб пациентов;
  • общий объем отработанного времени за период.

В приказе № 421 описаны также особенности процедуры оценки показателей, коэффициенты, применяемые в зависимости от должности, и максимальные суммы начисляемых баллов.

Подробнее о стимулирующих выплатах медработникам читайте здесь.

Итоги

Положение о стимулирующих выплатах играет очень важную роль в процессе формирования системы оплаты труда у любого работодателя, влияя на прямую заинтересованность работника в результатах. В отношении ГУП и МУП создание такого документа обязательно вследствие имеющихся законодательных предпосылок для применения ими единой системы оплаты труда, включающей доплату стимулирующего характера.

KPI сотрудников: что такое и как рассчитать

Аудиоверсия этой статьи

Существует способ количественной оценки эфективнсти работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности).

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Instagram Деловой среды

Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Instagram

Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.

Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.

5 способов повысить эффективность маленькой команды

Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.

Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:

Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).

Функциональность. Это соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).

Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).

Способы повышения эффективности сотрудников

Что можно измерить с помощью КРI

Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.

Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.

SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.

Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.

Критерии эффективной постановки задач

Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

Личные данные о продуктивности труда каждого работника.

Сведения о производительности отделов, других подразделений.

Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

Плюсы и минусы использования КРI в компании

У теории измерения продуктивности много положительных черт:

Четкая, понятная система оценки деятельности компании.

Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.

Объективное распределение премии.

Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.

Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.

Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.

Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.

Читайте также:
Пример и образец написания характеристики для награждения почетной грамотой

Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.

Примеры КРI из разных отраслей

Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.

Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.

5 ключевых метрик для бизнеса: как избежать убытков, увидеть кассовый разрыв, узнать эффективность маркетинга

Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:

«Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.

Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.

Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.

Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.

Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.

Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.

Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.

Пример показателей в области кадровой службы:

Количество закрытых вакансий.

Число сотрудников, повысивших квалификацию.

Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:

Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.

Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).

Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.

Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.

Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.

Как составить персональные КРI

Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.

Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:

Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.

Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.

Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.

Формулы и таблицы составления КРI

Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.

Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:

количество продаж в месяц – вес 0,6;

средняя цена 1 продажи – вес 0,3;

количество положительных отзывов – вес 0,1.

После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:

КРI = вес * (факт : план)

Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:

Показатель Вес План Факт КРI
Количество продаж, шт. 0,6 220 235 0,641
Средняя цена, руб. 0,3 1516 1880 0,372
Число положительных отзывов 0,1 3 8 0,267

Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:

0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.

Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.

Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.

Частые ошибки при составлении КРI

Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.

Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.

Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.

КРI слабо зависят от усилий работающих.

При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.

Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.

При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.

На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.

Как правильно оценить выполнение КРI

На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.

Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.

По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.

Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.

Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: